工装标准化管理流程图，制定工作流程的意义
今天给各位分享工装标准化管理流程图的知识，其中也会对制定工作流程的意义进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
制定工作流程的意义
工作流程的重要性
一般来讲，企业有两在体系，一是流程体系，二是内控体系，前者是以提高工作效率为目的的，后者是以提高效益、防患经营风险为目标的。
流程：可通过文件、制度的形式予以描述，宣贯，但考虑到大多数一线员工的工作实际和文化素质，用制度、文件宣贯的效果往往不太好，因此，我们要反文件制度中规定的流程用流程图的形式提炼出来，再结合工作实际进行讲解、宣贯，收效要好得多。
至于流程的重要性，举个例子，你就可以看出来，麦当劳、肯德基、德克士等西式快餐为何能快速发展，且服务、餐饮质量相同？就在于他们有一套严格的流程和制度，细化了每一个工作过程和环节，甚至是每多长时间扫一次地都有规定。为什么中餐同一种菜，在不同的餐馆有不同的差异，是我们常听到的盐适当、少许等，没有统一的标准所致！
对于企业生产，要达到质量的提高的稳定性保持，我们就应针对生产过程建立各环节的作业标准（用什么工具、施加多大的扭矩、完成本项工作需要几个动作、动作中有没有无效动作、自检的频次、自检的方法、过程的防护及标准、工具的摆放等等），若我们做到了这样，就会达到精细化、标准化的目标，质量一定就会有保证，效率当然也会有提高。更重要的是，有了这些流程、规范，并让它得到贯彻执行（执行办是关键），我们一方面可保证质量、规范管理，另一方面可降低工作对工人个人技术和职业素养、质量意识的依赖，可降低用人标准，也可降低管理的难度，消除管理人员是“救火队员”的现象。
为什么制订部门工作流程
所谓“制订部门工作流程”是指通过全新设计和系统改造业务流程，实现增强流程运行效率和提高流程结果品质的目的，以推进业务和服务改善的跨越式发展。该项目要求业务流程的制订者、管理者以普通流程执行者角色，亲身体会和感受流程实际运行情况，查找流程存在的问题，加以改进，以有效提升企业运作效率和效果。
计划制定过程有何重要意义
计划制定过程有何重要意义？
答：计划系统是为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设臵的基本规范和体系。企业组织中的计划工作过程，不仅对计划担负者个人和部门有重要意义，对上级管理部门，对与之有协作配合关系的其他人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面，都有重要意义。(1)计划制定工作对计划者个人或本部门的意义主要表现在：①通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误。②明确工作目标。明确的工作目标本身具有激励作用，同时它也为工作提供了具体的依据和标准，因而对目标制定者有重要意义。③确定当时必须采取的行动。这是落实目标、实现目标的具体行动方案，它包括活动的时空安排、资源配臵、行动步骤和任务指标等方面的内容。(2)计划制定工作对整个企业组织的意义。对企业组织来说，计划制定过程具有更为重要的现实意义。理想的计划制定过程等于计划实现了一半。许多问题都是在计划制定阶段解决的。①计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。计划制定过程是事先在企业内部共享信息，集思广益，形成良好理解、配合关系的沟通过程。这种沟通过程，是计划顺利实施的充分准备。②形成企业总体计划。正是在充分沟通、协调的基础上，形成包含各部门、层次、个人作业计划在内的企业总体计划。有了这样一种总体计划，集体化的共同协作才变成现实具体的活动，组织结构确定的基本框架才有了用武之地。③通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。④通过计划制定过程中在不同部门间进行的协调和安排，可以从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。
什么是工作流程标准化
在，知识、经验、砥砺的综合，发现和发觉出最优、最高效的工作方法之后，把既有的模范，模式化，推广开，使之成为全体员工顶仿和执行的范例，就是摸索出完全可能捷径组合的工作周期的制造流程。
把，流程完美化，统一应用，就是标准化，对于工作，极端提高的意义所在。
为什么制订岗位职责的意义
岗位职责就是职位描述，工作流程,就是可以用流程图的形式把某项工作内容表达出来.用文字描述也可以,但是看起来比较累.操作规程是非常详细的操作说明,都是实际工作中经验的结晶,详细到工作中的每一个动作.都用文字描述下来,培训新员工时候,上岗前的操作规程培训是很重要的方式.现在都有新的说法,叫标准操作规程,也就是SOP.(所谓SOP,是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作.SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化.)我的回答你满意吗，希望对你有所帮助。
为什么要建立业务管理工作程序，工作流程，有何重要意义
流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到工业运行有序、效率提高的目的。
制定一套好的流程管理，企业应该建立正确的认识，满足四个条件：即在该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。
易协软件：易协工作流管理系统
工作流程严谨的好处
严谨的工作作风是一个企业，一个团队得以稳步发展的保证，一个公司要想获得长足发展，全员必须保持严谨的工作作风，保持良好的工作状态，才能创造一个能够使全员得以成长的好环境。
一、切实转变观念，压缩办事时限，提高办事效率。
（一）全面制定工作计划
工作计划是行动的指南，制定全面的工作计划是实现严谨安排工作的基础和前提，因此，制定工作计划要考虑到是否与公司的政策相一致；是否与实际相一致；是否会对今后工作的开展产生不良影响；是否具有较强的可操作性；是否能促进和带动其它方方面面的工作。这些方面都考虑周全、细致了，分析全面了，工作计划才是可行的。
（二）合理安排工作
安排工作，要做到思路清晰、环环相扣，让执行者知道如何操作，让领导者知道怎样管理，让员工知道会产生什么效果。使工作的各个步骤紧密相联，即不脱节又不抵触，使工作收到水到渠成的效果。同时还要注意“己所不欲，勿施于人”，先把自己置于执行者的位置，看完成情况如何。自己做不到的事，不要作为工作安排给别人去做。
（三）规范执行制度
在实际工作中，首先要实行规范化操作，这样做才能保证办事公平、稳妥，工作不出纰漏。其次应实行责任操作，把责任落实到人、落实到事，以增强事业心和责任感。三是实行时限操作。规范工作完成时限，及时把握工作进度，确保按时完成工作任务。四是超前谋划，防患于未然。对分管工作或分内事务，做到心中有数，什么时候做什么事，做到什么程度，都要有清楚的认识和准备，避免出现问题，措手不及，仓促上阵。
二、改进工作作风，提高工作效能
改进工作作风、规范工作行为，提升个人素质，将提高效能贯穿于各项工作之中。
（一）遵守工作纪律。强化时间观念，杜绝散漫的工作作风，树立严谨高效的工作作风，使制度约束变为主动遵守。
（二）转变工作态度。不论是什么时间，不论是哪项工作，以大局为重，以事业为重，以工作为重。
（三）增强工作热情。人的价值=人力资本×工作热情×工作能力。一个人如果没有工作热情，那么他的价值就无法体现。没有工作热情的人，工作就等于熬时间，等吃饭，等工资，等休息。有了工作***，可以释放出巨大的潜在能量，可以把枯燥的工作变得生动有趣，使自己充满对工作的渴望，给自己创造超越自我的机会，使自己持续保持工作的新鲜感和动力，持续保持工作中的***和使命感。
三、加强学习，提高全面素质
加强学习，努力提高自身全面素质、进一步增强事业心和责任感，提高管理能力。
（一）利用工作和业余时间来学习，逐步提高自己各方面素养。不仅从书本上汲取养分，还要谦虚地向周围业务能力强的同事学习，取人之长，补己之短，努力丰富自己、充实自己、提高自己。
（二）是加强业务学习。进一步增强大局意识、团队意识、服务意识和效能意识，切实提高个人业务和服务技能。通过学习医学专业、市场营销等方面的知识，来提升自己的业务能力。
标准化管理是什么意义
企业标准化管理体系是企业标准化工作的一个重要组成部分，是加快企业技术进步、加强科学管理的重要手段。标准化的建立，包括管理流程的优化，是提升企业管理水平与运作效率，防范经营风险的重要举措。
标准化管理至少具有以下三方面的重大意义：
1、标准化管理是强化公司执行运作力，提高生产效率的关键；
2、标准化管理是提高产品质量，保障安全的保证；
3、标准化管理是推广新工艺，新技术，新科研成果等的桥梁；
而且，从国际贸易的角度来看，标准化为国际贸易自由化市场的统一开放和公平竞争提供了一个公开的、共同的标准，为企业提供了一种固定标准的贸易条件，为消除贸易壁垒，特别是贸易技术壁垒提供了一个准则。
制定工艺规程的作用是什么？
楼主所说的工艺规程，是否可理解为工艺流程图。我们这里的工艺流程图包括工序名称，工序特性，使用设备、工装等。然后根据流程图中每个具体的操作工位制定详细的作业指导书。查看原帖>>
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规范化管理的意义
CI设计是60年代由美国首先提出，70年代在日本得以广泛推广和应用，它是现代企业走向整体化、形象化和系统管理的一种全新的概念。其定义是：将企业经营理念于精神文化，运用整体传达系统（特别是视觉传订系统），传达给企业内部与大众，并使其对企业生产一致的认同感或价值观，从而达到形成良好的企业形象和促销产品的设计系统。CI系统（CorporateIdentitySystem)即企业形象识别系统，是企业大规模化经营而引发的企业对内对外管理行为的体现。在当今国际市场竞争愈来愈激烈，企业之间的竞争已不是产品、质量、技术等方面的竞争，已发展为多元化的整体的竞争。企业欲求生存必须从管理、观念、现象等方面进行调整和更新，制定出长远的发展规划和战略，以适应市场环境的变化。现在的市场竞争，首先是现象的竞争，推行企业形象设计，实施企业形象的竞争，推行企业形象设计实施企业形象战略。为统一和提升企业的形象力，使企业形象表现出符合社会价值观要求的一面，企业就必须进行其形象管理和形象设计。CI设计系统是以企业定位或企业经营理念为核心的，对包括企业内部管理、对外关系活动、广告宣传以及其他以视觉和音响为手段的宣传活动在内的各个方面，进行组织化、系统化、统一性的综合设计，力求使企业所有这方面以一种统一的形态显现于社会大众面前，产生出良好的企业形象。CI作为企业形象一体化的设计系统，是一种建立和传达企业形象的完整和理想的方法。企业可通过CI设计对其办公系统、生产系统、管理系统、以及经营、包装、广告等系统形成规范化设计和规范化管理，由此来调动企业每个职员的积极性和参与企业的发展战略。通过一体化的符号形式来划分企业的责任和义务，使企业经营在各职能部门中能有效地运作，建立起企业与众不同的个性形象，使企业产品与其他同类产品区别开来，在同行中脱颖而出，迅速有效地帮助企业创造出品牌效应，占有市场。CI系统的实施，对企业内部，可使企业的经营管理走向科学化和条理化，趋向符号化，根据市场和企业的发展进行有目的地制定经营理念，制定一套能够贯彻的管理原则和管理规范，以符号的形式参照执行，使企业的生产过程和市场流通流程化，以降低成本和损耗，比有效地提高产品质量。对外传播形式，则是利用各种媒体作为统一性的推出，使社会大众大量地接受企业传播信息，建立起良好的企业形象来提高企业及产品的知名度，增强社会大众对企业形象的记忆和对企业产品的认购率，使企业产品更为畅销，为企业带来更好的社会效益和经营效益。
一个公司内部管理的基本流程
一般企业有:生产部、质量部、行政部、供销部四个部分
下面是样本：
管理制度:
标题：设备管理制度标准条款
1.目的：为保证全工厂生产所需设备都能正常运行,满足生产产品要求,创造更高的生产效益,降低生产成本,提高产品产量,延长设备的使用寿命,以求达到产品的质量更加稳定.
2.范围：本办法适用于工厂内所有生产所需设备的管理、维护、保养、使用、修理及处理。
3.权责
生产部监督、指导、检查、督促生产现场设备的维护工作并对设备的有效性负责。
生产车间负责设备的正确操作、安全使用、合理安排日常维护保养。
3.3设备的采购主要由行政部负责，生产部必要时协助。
3.4生产部对所有设备修理，落实专职人员负责定检修理。
3.5生产部对报废设备进行评估与确定，报总经理批准。
4．定义
4.1三好：⑴管好设备：⑵用好设备：⑶修好设备。
4.2四会：⑴会使用：⑵会修理：⑶会检查：⑷会排除一般故障。
三不放过：⑴.事故原因分析不清不放过。
⑵.事故责任者与员工未受教育不放过。
⑶.没有安全防范措施不放过。
5.作业内容
5.1生产部根据生产需要，向总经理提出申请，经审批后，进行设备的选型、定型、采购。
5.2设备到货后，由质量工艺人员对到货设备按说明书项目进行验收。对验收合格的设备由生产部列入机器设备工装模具清单。对验收不合格的设备由生产部负责联系行政部或当事责任人，对不合格设备责令退货或修复。
5.3一般小设备由车间自行安装，关键设备由生产部根据设备安装平面图，工艺流程图，技术条件，防震防爆，安全环境，工作流转等要求，指定部门和人员进行安装。关键设备和大型设备安装后，由生产部组织进行空车调试及负荷运转调试，调试合格，交付生产使用部门使用。调试不合格，生产部责成供货方修复或调换处理。
5.4生产部负责组织人员编写设备使用维护指导书。
5.5设备操作人员必须做到“三好”“四会”并按规定做好日常保养工作。
5.6对重要设备须编制检修计划，生产部负责实施。
5.7车间负责人指定，督促生产操作人员负责设备的日常保养，生产部不定期抽查生产设备维护保养工作状况。当设备发生故障，一般由设备维护人数维修。较大故障由可委托外部专业单位维修，或维修小组进行。
5.8生产部负责监督设备维护保养，并负责执行，生产部负责对全工厂所有设备进行定期检查，以确定在用设备完好。
5.9设备在生产使用到规定年限，不能满足生产要求，且无修复价值的，由生产部编写设备报废申请报告，报总经理批准后作报废处理。
标题：工装模具量具管理制度标准条款
一、目的与适用范围
通过对工装模具进行有效控制，确保工装模具精度要求，使工装模具处于完好状态，保证产品质量符合规定要求。本制度适用于工装模具的管理。
二、职责
1.生产部根据产品要求负责组织工装模具的加工和制成验证。
2.生产部负责工装模具和试件的检验工作。
3.生产部负责工装模具的管理、维护和修理工作。
三、工作实施要点
1.工装模具的加工和制作。
生产部根据产品要求负责实施工装模具的委外加工和制作。
2.工装模具的验证和评定
2.1工装模具制成后生产部根据图纸的生产要求组织生产部进行试模，对工装模具的准确性进行验证，工装模具和试件按规定要求进行评定，合格方可投入使用。工装模具不合格由加工者采取措施，返修或返工，直到完全符合要求。
2.2生产部负责根据产品的生产要求，对试件进行检验并记录。
3.工装模具的管理和维护。
3.1工装模具交付生产部后，由生产部负责工装模具的保管，并放在指定区域内。
3.2工装模具应建立台帐，并编号登记管理。
3.3工装模具使用时，工装模具使用者应作好记录。工装模具使用者应做好工装模具的维护工作。贮存不用的工装模具，应定期检查和维护，保证随时可提供合格的工装模具。
4.工装模具的使用和维修。
4.1每次工装模具使用时，由生产部进行生产试模，首检合格后工装模具才可正式使用。
4.2在使用过程中工装模具若有损坏或磨损，使用者应上报生产部，及时组织维修。工装模具修理由专人负责，修理后由质检员按规定进行检验，合格后方可使用。
5.工装模具的报废、更换
工装模具经修理后不能满足规定要求时，由生产部提出报废申请，报总经理批准，生产部根据实际情况确定是否安排重新制作新工装模具。
四、模具使用注意事项：
1、新制模具必须有检验记录和合格样品，才能入库；
2、使用后的模具必须有车间主任签字确认的技术状况及模具检验记录，模具使用数量（冲次）才能入库；
3、经修理后的模具，必须有自检、互检专检确认合格的检验记录和合格的样品，才能入库；
4、模具的领用和归还的过程中，不得叠放、磕碰，以防模具人为损坏；
5、模具在使用过程中，严禁敲、砸、磕、碰，以防模具人为损坏；
6、模具在使用过程中，导柱、导套或其他特殊要求的地方应注意加油润滑；
7、模具在使用过程中，一定要保持机床工作台面清洁、整齐、无杂物，垫铁要等高，摆放合理，使模具受力均衡；
8、模具应高速合理的工作深度，以防合模太深，损坏模具；
9、模具在使用中，如非正常使用损坏，则由使用者赔偿损失；
五、工具、量具、检测仪器管理制度
1、工具、量具、检测仪器必须按规定正确使用；
2、每季度各部门的分帐与公司总帐核对一致，发现有损坏或遗失要及时处理，
3、工具、量具、检测仪器领用者必须由本部门领导签字的领用申请单和工管员的落帐登记编号单，领用人员还必须佩带胸卡仓库才给予发放；
4、工具、量具、检测仪器若非正常使用损坏，由使用者负责赔偿；
5、工具、量具、检测仪器保管不当造成遗失，则由保管者负责赔偿；
标题：安全生产管理制度标准条款
1、工厂全体员工必须树立建立“安全第一”的思想，全面履行安全生产责任制。
2、工厂设立安全生产检查小组，负责安全生产管理工作，该小组职责是：
（1）建立工厂范围内的安全生产组织网络；
（2）编制安全技术措施计划；
（3）组织安全技术措施计划项目实施；
（4）审核新建、改建、扩建项目安全条件；
（5）组织员工安全生产宣传教育；
（6）安全生产检查；
（7）伤亡事故调查和处理
3、工厂各级生产管理人员必须把安全工作放在重要地位，做到管生产必须管安全，对本部门、本车间的安全负责。
4、工厂各部门都应在各自的业务范围内对实现企业的安全生产的要求与措施负责。
5、保证安全生产是全体员工的共同任务，工厂员工要积极参加安全生产的各项活动，自觉遵守各项安全生产制度和岗位安全操作规程，不得违章作业，发现他人违章作业要立即劝阻并报告领导；要爱护和正确使用劳保用品工具设备，发现事故隐患及时处理并报告领导。
6、所有上岗人员必须学习熟知本岗位的安全操作规程。
7、新入工厂生产员工进厂要进行三级安全教育，并进行考核，考核合格方能上岗，安全教育培训资料存入个人档案。
8、在采用新工艺、新技术、新设备和制造新产品时，必须由所在部门、车间或生产部门根据新的安全技术规程和岗位操作方法对操作人员进行专门教育。
9、员工转岗时，必须重新进行班组安全教育，经考核合格后方可上岗操作。
10、新建、扩建、改建和新工艺、新技术采用必须贯彻“同时设计、同时施工、同时竣工验收”原则，凡不符合安全要求的项目，不准验收和投入使用。
11、对违反操作规程造成伤亡事故的有关领导人员和直接责任人员应严肃处理，情节严重的追究法律责任。
12、安全生产检查小组开展各项检查活动，其中包括周二10：00定期检查，及每个工作日的不定期检查，通过检查，必须使员工不断提高安全生产重要性的认识，加强纪律，严格制度，消除隐患。
13、对违反操作规程的责任人每次罚款50元。
14、安全生产检查必须贯彻边检查边整改的原则，对检查出来的问题要做到定整改措施、定整改日期、定整改负责人，安全检查小组要对事故隐患跟踪到底。
15、工厂员工上岗前必须穿戴好个人防护用品，操作转动设备的女工必须戴好工作帽。
16、进入车间员工一律在指定的通道上行走，危险地方严禁通行。
17、工作中应精神集中工作场所严禁喧哗或做与工作无关的事情。
18、员工工作前应做好充分的休息，严禁在工作前和工作中饮酒。
19、严禁非工作需要而擅入他人工作地点，以防意外的发生。
20、车辆在工厂区域内行驶速度不得超过5公里/小时。
21、严禁擅自动用别人操纵的机电设备。
22、与机械设备无关人员不得靠近设备传动部分，更不得随意触动电气设备。
23、车间机电设备的安全保护装置，应保持完整可靠，严禁私自拆除。。
24、工厂员工必须注意现场悬挂的警告牌和一切安全指示标志，任何人不得随意移动或损坏。
25、在工厂生产区域内需动用明火者必须经安全检查小组同意，并办理有关手续。
26、公司员工必须按规定穿戴好劳动保护用品；
27、开机时必须按规定检查电器开关、按钮、机床接地线安全装置等是否完好无损；
28、冲压机操作工禁止采用脚踏开关操作设备，必须要用脚踏开关工作的必须经过车间领导同意，使用脚踏开关工作时，严禁脚一直踩在脚踏开关上；
29、设备上的安全装置不得自行关闭或弃之不用，因工作需要拆除的须经车间领导同意；
30、冲压工工作时，严禁将头或手及身体其他部位伸到上、下模之间，因清扫或其他原因需要的必须事先关机；
31、临时电源拉线（如电风扇、枪钻等）的拆装必须由电工来操作，其他人不得自行其事，临时电源线不得压在重物下面，临时线用完后必须收好；
32、设备操作者有事离开机床，必须关机，以免误伤他人；
33、行车、叉车的使用由公司指定人员开动，其他人不得擅自开动；
34、车间工人不许穿凉鞋、拖鞋上班，钻床、攻丝机操作人员禁止戴手套，砂轮机、点焊机操作人员必须戴保护眼镜，公司员工严禁酒后上班；
35、化工药品、油料等由专人保管，需要领用时须由保管人员同意，不得擅自挪用，清洗用的甲苯用完后要装进容器中，置放在指定安全地方；
36、氧气、乙炔、油料等易燃易爆物品有专门放置地点，不得随意摆放；
37、消防器材不得故意损坏或擅自移动；
38、消防通道要畅通无阻，不得堆放物品，消防龙头上面和旁边不得堆放物品。
39、不得将明火带入易燃易爆物品放置的场所；
40、因工作作业需要动火的，按规定由动火单位填写“临时动火工作申请”，经安全部门同意后，采取一定的防火措施才能作业；
标题：消防安全管理制度标准条款
1、工厂防火工作必须贯彻“预防为主，防消结合的方针”和“谁主管谁负责”的原则。
2、工厂员工必须定期进行消防知识以及安全培训，并要求熟练使用消防器械。
3、易燃易爆品存放区域须有明确醒目的防火标记。
4、如有明火，操作人员不得离岗，做好安全防范措施，离开时将火种熄灭。
5、对电器线路定期检查，不准随意私接电，用大功率电器设备。
6、定期检查消防器材，确保有效完备，如发现有不安全隐患，应立即责令整改。
7、严格按照国家有关消防管理条例执行，保障工厂消防安全。
8、将灭火器放置于阴暗背光场所，不放置高温场所。
9、灭火器应远离高温火源，以免发生高温爆炸。
10、每年定期检查一次灭火剂重量，如泄漏量超过原重量的5％，须查明原因并补足。
11、工厂员工必须定期进行消防知识培训，并要求熟练使用消防器械。
12、发现火警立即拨打119。
13、将消防器械保管落实到个人，随时检查，确保消防器械完好如初。
标题：仓库管理制度标准条款
一、原辅材料库：
1.仓库保管人员应根据各车间、各部门的物资需要填写《采购单》，报总经理批准后，交行政部采购。
2.仓库保管员有责任通知质检人员对采购的材料物资进行质量检验，对不符合生产要求的物资，仓库人员有权拒收，由行政部作出退回和调换处理。
3.仓库保管员必须做到实事求是进行数量清点，名称规格的复核，与采购要求相符，保存送货单，送货单单必须注明发票号码，采购签字。
4.仓库各种原组别、类别、用途，分区域堆放，保持清洁整齐，小物件必须放在货架上面，各类物资防止受潮变质。各类物资标明品名、规格卡片，做到卡片与实物相对应，与帐册数量相同，达到系统化、规格化，以便发料、保管和盘点。
5.各部门车间必须按生产任务领料，仓库保管人员必须按表发放。
6.仓库对物资调拨手续，报总经理批准后才能实施。
7.仓库保管人员按照先进先出的原则进行发料，必须具备识别同一品种，不同规格的能力，以便熟练正确无误的备料。
8.仓库保管人员按原始凭证准确登记明细帐，仓库保管人员每天清点出入频繁的物资，做到帐物相符。若有差错，报生产部查明原因，并有当班仓库保管人员负责。
9.每月二十五日，保管人员对仓库全面盘点，做到帐与实物相符，并在盘点后三天内将物资库存表交到行政部备案。
10.仓库保管人员要配合财务人员每月一至二次的物资抽查。
11.仓库要注意通风、防水、防潮、防蛀，严禁在库内吸烟，不准外人随意出入仓库，以确保仓库安全。
12.管理人员要提高对物资管理重要性的认识，加强责任性。确保厂生产的顺利进行。
13.各类材料一律不得擅自外借，若须外借者，必须有总经理审批，办理外借手续并备查。
14.管理人员必须做到三条：编号整齐、摆放整齐、库容整齐，以利于查对及取放。
15.材料报废必须经质检员核实，并开材料报废有关文件，写明品名、编号以及数量。仓库凭报废文件办理报废手续，并把报废材料放到指定的地方。
二、成品仓库：
1.根据产品包装情况，分清品名以及规格入库。核对记录成品帐，保存装订，以备查找。
2.成品按类别堆放整齐。
3.仓库要求必须要通风及防潮，以防止产品在使用和交付前受到损坏或变质。
4.仓库按消防规范安装消防器材，确保仓库安全。
5.仓库保管员应经常检查帐物卡及产品在成品库内可能发生的质量变故。
6.仓库保管员每月1日应进行盘点并在三天内将盘点表交到有关部门。
7.仓库保管员凭销售发票或送货单发货，并做好出库手续，以备查考。
8.仓库保管员要认清单据上的各规格和数量发货。
标题：考勤管理制度标准条款
第一章总则
1、为进一步加强企业规范管理，营建高效、有序的工作环境，结合本公司的实际情况，制定本条例。
2、本条例适用于所有被本公司聘用的在岗员工和与本公司有劳动合同关系的员工。
3、认真执行考勤制度是每个员工的职责和义务。每个员工都必须自觉遵守考勤制度，按时上下班，不迟到、不早退、不无故缺勤。
4、行政部负责考勤工作，严肃认真贯彻执行考勤制度。
第二章作息时间
5、公司实行6天工作制，每周享受1天公休假（单休）。
6、3月1日----11月30日工作时间：8：00~11：30，12：30~17：00。
12月1日----2月30日工作时间：8：30---11：3012：00—17：00
7、每周末各部门须安排满足正常工作所须的值班人员，并安排好值班人员的调休。
第三章考勤办法
8、公司根据具体情况采取打卡或签到方法进行考勤，每个员工应主动配合，缺勤员工须提前办理相关手续，否则视为旷工。
9、打卡制度
9.1公司副总经理级（含）以上人员和出差人员可免打卡或签到，其他人员因特殊情况免打卡或签到由总经理批准；但请假管理仍按考勤管理制度执行。
9.2应打卡部门的部门经理（含）以下员工一律实行上下班打卡或签到制度。
9.3员工考勤不得作假，一经发现，每次分别给予作假者旷工1天处理。
10.考勤异常
10.1员工须先到公司打卡或签到后，方能外出办理各项业务，特殊情况需经主管领导签卡批准，不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。
10.2打卡员工调休、忘打卡、上班时间需短时间外出办理、或因工作原因不能回来打卡一律在行政部领取、填写《员工考勤异常登记卡》，经上级主管签字确认后报行政部备案，否则按旷工处理。
10.3员工因公出差，不能当天返回的，应于出差前凭《出差申请单》到行政部填写《员工考勤异常登记卡》备案，出差返回后主动到行政部销差，否则视为旷工。
10.4员工除公司规定的有薪假，只要出现迟到、早退、脱岗、请假等情况，按额扣发工资。
10.5如有月底最后一个工作日未能按时打卡，可以在次月第一个工作日内进行补签。
11.签卡审批
11.1部门副经理级以下员工由公司各部门经理或部门负责人签卡；
11.2部门副经理级以上员工由总经理签卡。
12.迟到、早退和脱岗
12.1上班迟到15分钟打卡即视为迟到，下班提前1分钟打卡视为早退。
12.2无故迟到早退半小时以上，扣发工资20元，超过一小时的扣发工资50元。
12.3一个工作日内，无故迟到早退一小时以上，又未以任何形式办理相关请假手续的，视为旷工半天。四小时以上，视为旷工一天。
12.4一个工作内出现无故离岗20分钟以上即为脱岗，每发现一次视为旷工一天。
12.5行政部根据当月考勤原始凭据填写月度考勤报表，对所涉及到员工入、离职、晋
升、转正等人事异常的详细日期、薪资级别等进行备注，成为薪资计发的重要依据；
12.6行政部将不定期组织相关人员检查各部门打卡、出勤情况，如发现异常情况应知会相关人员，及时处理。
第四章公假及法定假日放假规定
13.本条例中界定的公假指员工在工作时间因公外出或公司派出参加短期培训。
14.公司员工在国家法定节日（元旦、春节、劳动节、国庆节等）依法享受国家规定的休假，具体如下：
节日假期适用范围
元旦一月一日全体员工
春节农历正月初一、二、三全体员工
劳动节五月一日——五月三日全体员工
国庆节十月一日——十月三日全体员工
妇女节三月八日（半天）全体女员工
15.全体员工放假的法定节日，适逢公假，应当在工作日补假。部分员工放假的法定节日，适逢公假，则不补假。
16.公假、法定节日期间，工资照发。
17.公假、法定节日期间员工如需加班，按国家规定计发加班工资。
18.员工可以请无薪事假，原则上连续事假不可超过5天。
19.员工请休事假须提前申请，部门负责人根据实际情况进行审批并呈报行政部备案。
20.员工事假工资扣发标准：月事假三天内扣发工资额=（基本薪资+职务津贴+岗位津贴+绩效工资）/26×本月累计事假天数；事假三天以上的，超出天数扣发工资额=（基本工资+职务津贴+岗位津贴+绩效工资）/21.95×（本月累计事假天数）
21.旷工工资扣发标准
21.1旷工半天（含）以下者，扣发工资50元；
21.2旷工1—3天，扣发工资200元，记警告处分一次。
21.3旷工4—7天，扣发工资200元，并处降级降职，严重者劝退辞退；
21.4一年累计旷工15天的,作开除处理。
22.如果发生员工旷工或未办理任何手续不上班的，部门经理必须引起足够重视进行跟踪并向总经理汇报。无正当理由经常旷工，经批准教育无效，公司有权作除名或辞退处理。
第六章病假处理方法
23.员工患病、非因公负伤，需要停止工作治疗、修养者，可请病假，员工请病假提供医院相关证明，否则按事假处理；员工持副总经理（含）以上人员签发的病假特批准，可不出具医院病假证明请休病假。
24.员工请病假如因特殊情况不能事先办理请假手续，最迟应于上班后一小时内电话通知部门负责人，并在返岗后第一时间凭有关证明补办请假手续；
25.员工如因传染性疾病请休病假，在病愈返岗前，须按公司规定到指定医院进行身体检查（费用自理），经行政部核查结果并批准后，方可返岗工作。
26.员工病假工资扣发标准：病假扣发工资额=（基本工资+职务津贴+岗位津贴+绩效工资）/21.95×本人累计病假天数×50%
27.除住院和计划生育方面病假之外，员工一年内病假累积达到30天以上的，30天后的病
假天数只能计发基本工资。
第七章其他假期处理方法
28.婚假
员工办理结婚登记手续后，享受婚假三天后；实行晚婚者，婚假在原基础上增加十天；一方居住在外地，需到外地结婚者，另核给路程假。员工申请婚假时，须向人力资源部提交结婚证复印件。婚假须在结婚时使用，过期作废。
29.计划生育假
女员工孕期需要作产前检查的，给予产前检查假。孕期在七个月以上身体不支的，可请假休息，其工核发标准与病假相同。
女员工正常生育的产假为90天；难产产假120天；本公司员工可享受全薪产假。
配偶生育，男员工可享受全薪看护假10天，超出10天的天数按病假处理。
30．工伤假期
补充：
岗位制度样本:
生产部主管岗位职责：
1.认真贯彻执行厂生产经营方针、目标、执行总主管指令。
2.根据厂业务计划，负责编制厂施工计划。
3.负责生产协调，处理好生产与工程师、生产与设备、生产与业务方面的问题，确保合同完成，尤其确保重要合同完成。
4.负责组织落实生产实施计划，加强生产现场管理。
5.完成总经理布置的各项任务。
技术人员岗位职责：
1对工程质量全面负责，组织对重大技术、质量问题及质量事故的分析，并对工厂产品质量存在的问题提出解决措施。
2组织采用行业，国家标准，积极推行国际标准。
3组织制定技术改造规划，研究和推广新技术、新材料、新工艺和新设备。
4组织制定产品实施计划。
5提高产品质量，负责产品升级、创名牌。
营销部主管岗位职责
1.市场的开拓，以及顾客的售前、售中、售后的服务等。
2.对顾客满意度进行调查，并把调查结果向上级反馈。
3．收集来自顾客反馈的信息，以及顾客的需求。
4．任何顾客的抱怨，都应该耐心的听取，并对抱怨的内容及时向上级领导反馈。
汽车零件项目管理流程
现代汽车项目管理将一个项目从开始到结束所经历的阶段定义为项目的生命周期。我为大家整理的汽车零件项目管理流程，希望大家喜欢。
汽车零件项目管理流程11、APQP(产品质量先期策划与控制计划)
APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词。
由于APQP是美国三大车厂的要求，全球大部分车厂都认可此标准流程，或在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充或者说明，但对德系车厂(如德国大众)来说，则会要求自己的供应商按自己的VDA标准来做。
2、VDA4.3批量投产前的质量保证(项目策划)
由德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生产前的质量保证—项目策划》。
德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期策划，他们提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑”之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理。
与APQP相比，VDA4.3最突出的特点是：后者更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过关注新产品和过程的持续提问式评审，尽早准备不符合改善的措施，以达到最终顾客满意的目标。
3、日产的联合新产品质量步骤(ANPQP)
ANPQP基于QS9000APQP《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为5个阶段。
第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目；第2阶段的目标是确保供应商产品和加工设计满足质量、成本和供货要求；第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认；第4阶段的目标是完成产品与加工开发，确认制造流程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求；
后SOP阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，例如减少流程更改以在系列生产期间不断改善客户满意度。
4、PSA标致雪铁龙的产品开发流程
由于法国的汽车工业质量管理体系(EAQF)对产品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，比如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理要求的时候，主要体现在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择；通过产品和过程的控制实现质量保证(AQMPP)；量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来说，最重要的就是AQMPP。
针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对产品和过程的逐步鉴定QPPP(简称Q3P)。Q3P主要由以下过程组成：①产品设计阶段；②样品确认阶段；③定义正式化阶段；④代表性零件的生产阶段；⑤过程未经确认的车辆生产阶段；⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段；⑦按批次商品化车辆生产阶段；⑧商品化批量生产阶段。
与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防控制；对产品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前期产品/过程开发及认可。
国内新品开发项目管理探讨
1、有效借鉴国外经验，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞争力
国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的ISO/TS16949质量管理体系认证，可大多数企业的零部件开发流程好像千篇一律。因此，我们要在源头上对自己企业的开发流程进行归“真”(做写一致)，并在此基础上循序渐进地提升，这就需要我们要像做产品一样把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。
职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予明确化，只有职责清晰，才能使开发过程顺畅，分工明确，才能使项目组成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。
开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，越来越重要，一个项目的成功与否，往往也取决于开发团队的好坏。一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、产品技术精通的项目组长、稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的还有领导支持，这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。
2、多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向
当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，似乎越来越少，同样的市场，变化多端的车型促使零部件厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下几个方面：
(1)零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的产品可以借用同一个零部件，不同的车型借用相同的产品，零部件的通用，最大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产品的开发周期。
(2)测试手段的通用化：体现在系列产品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测费用就变得相对低廉。
(3)生产工艺的标准化：主要体现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚成为“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。
提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期，与主机厂或者顾客保持前期最紧密的联系，否则等车型确定以后就为时已晚了。
3、具备主动开发意识，前期参与
目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，车型确定后，主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图纸/实物进行产品开发，这样新产品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从概念设计开始，将主机厂产品尽量地引入零部件标准化的方向，这就是主动参与的目的。
任何项目，只要前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个零部件组来说，越早参与车型的开发那就越利于零部件的开发；而对于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。
思路决定出路，主动开发，行动上体现在走出去，学习他人之长，带进来新技术、新思路服务自己项目；在技术上体现在敢立潮头，在对整个系统的了解和掌握的基础上，使零部件的开发具有前瞻性。
4、有效运用前期策划工具，避免事后更改
新产品，不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验“为我所用”，比如FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减少各种改动提供了保障；再比如设计评审，这就犹如制作一扇质量门，把失误拒于质量门外。
5、工艺与技术结合，同步开发
工艺与产品本来是不可分割的整体，而在某些时候工艺比产品开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之相符的生产工艺。现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程就显得格外重要。
理论背景
产品全生命周期管理(PLM)：管理产品从需求、规划、设计、生产、经销、运行、使用、维修保养、直到回收再用处置的全生命周期中的信息与过程。它既是一门技术，又是一种制造的理念。它支持并行设计、敏捷制造、协同设计和制造、网络化制造等先进的设计制造技术。因此，研究和开发PLM系统具有十分重要的意义。为了改善企业管理状况和提高产品研发能力，目前各企业相继引入PLM平台。
PLM从企业的战略管理角度出发，为企业提供了跨越整个产品研发过程协同管理能力、为高层战略决策服务的技术支持平台；可优化企业的产品研发业务，降低产品的综合成本，提高产品质量，缩短新产品投入和产出时间，从而提高企业的核心竞争力。
汽车零件项目管理流程2项目计划制定
项目计划是项目管理产生和运行的基础，是项目实施期间进行有效管理的依据和前提。产品开发服务项目计划的制定是一个复杂、规模较大的决策问题，为了降低项目计划制定的难度，可以将产品开发服务项目计划过程分为3个阶段进行，即项目分解、资源配置和确定任务工期。
项目分解是将每一个项目分解为若干个相对独立的在时间上串并行的任务，并确定任务的大概工期及任务之间的时间约束关系，每一个任务都由一个资源独立完成。
资源配置即根据项目分解的结果，确定每一个任务由哪一个资源拥有者来完成。以单独的任务为研究对象，根据价格、时间、服务、质量等约束条件在资源库中寻找能完成该任务的有效资源集合，对每个候选的任务资源，选用层次分析法，进行资源拥有者的选择。
确定任务工期即确定每一个任务资源的工作时间。依据项目的分解结果和时间约束关系，建立项目的网络流程图，根据从起点到终点和从终点到起点的方向顺序计算各任务的最早时间和最迟时间，在此基础上计算出各任务的最早可能开始时间和完成时间、最迟可能开始时间和完成时间。从而确定关键路径和关键任务，算出任务的时间参数。
项目工作分解与安排
产品开发全过程从产品的概念形成开始直至交付生产为止，是一个包括从产品设计到报废回收的长周期过程。按照功能实现划分，包括概念设计、详细设计、工艺工装设计、虚拟样机、试制试验等阶段，各阶段又包括不同的子阶段及活动。
利用工作分解结构(WBS)树形图，将一个具体产品的开发作为一个项目，其下属各阶段即作为子任务，各子任务再分解成若干个相对独立的工作单元，即活动，它是整棵项目任务结构树的叶子节点。每步分解的依据是，每个子级活动能够描述其父级活动的一项完整的功能单元，从而完成活动界定，以便更有效地组织项目。所以，产品开发过程的WBS可以描述为一个产品开发过程中所包含的功能活动，是面向功能的分解。
在处理产品开发过程中各个活动之间的关系时，必须考虑到产品全生命周期的原则，避免产品开发过程中下游的后续阶段向设计阶段反馈更改，造成长周期的迭代，拖延整个项目的.进度。
汽车研发过程涉及到质量、设计、制造、采购、销售、售服等各部门的分工与合作，并且要与供应商、采购商等并行运作。建立合理的工作分解结果有助于尽早地发现和解决开发过程中所有可能产生的矛盾和冲突，减少反复及变更次数，缩短产品的开发时间，降低成本，提高质量和产品开发的效率，加快项目的执行进度。
项目角色权限管理机制
PLM系统和项目管理系统中，对象保护和访问权限鉴别非常重要。产品数据保存在PLM系统中，实现了数据共享，同时也带来了数据安全问题。数据安全包括两层含义：其一是限制用户权限，防止用户对数据的非法存取；其二是防止合法用户的误操作，包括数据恢复以及记录锁定、域锁定等。
访问数据用户的权限、产品数据的阶段、产品数据的发布状态等情况下，都涉及到角色访问权限的管理问题。通常采用以汽车研发过程为主线的复合型权限管理机制，即以项目管理设计的产品数据为核心，以项目岗位和项目成员为控制对象。
项目管理的多视图模型
为了方便项目管理人员对项目任务的管理、资源的调度和任务的监控，我们使用了基于项目任务结构树的多视图模型。
项目日历是项目管理人员根据项目任务书上规定的时间期限和企业目前的资源状况来安排项目进度的日历表。它反映了整个项目的进度情况和各个项目子任务的时间安排，项目管理人员运用日历表可以对整个项目进行监控，及时了解项目当前的进度，以便对企业现有资源进行合理配置，以及对项目进度进行优化。同时项目管理人员在向PDM系统用户分配任务时，可以先查看当前的用户日历表，了解其时间安排，不会因为用户有各种不同的任务而发生时间上的冲突。
拓展阅读：
汽车零件的寿命有多久
1、刹车片.
每天行驶在路上，要是刹车片工作状态不理想，那么就会出大乱子。由于一般车辆前部重量要大于车尾，加之刹车时，力的作用力是向前移动的，所以前刹车片的损耗会更大，使用公里数约为4万公里，后刹车片则为8万公里。
2、空调.
空调滤芯的使用寿命为6个月，但如果你身在雾都这样的高污染地区，可以提前进行更换，而且更换的方法很简单，不需要去4S店，自己就可以动手完成，但要注意购买正规的配件。
3、发动机.
汽车的发动机可谓是最重要也是最昂贵的部件了，因为要是没有它的存在，车只能等同于模型。一般来讲，汽车的发动机寿命在10-15年，当然和之前相比，因为工艺和材料上的进步，在保养良好的情况下，时间更久也是没有任何问题的。
4、雨刷器.
众所周知，雨刷片属于消耗品，现在又时值暑热高温，再加之频繁的降雨，都会影响汽车雨刷的寿命，更有甚者会使雨刷的胶边硬化或变形、干裂。而雨刷没有具体的使用期限，只要使用时刮得清晰就可以继续使用，但如果在使用时出现刮不干净或模糊时，就需要更换雨刮片，如果再更换雨刮片后还是模糊。那就要检查一下雨刮臂的弹性是否正常，如果弹性降低就需要把雨刮臂一起更换掉。
5、安全气囊.
在危险不可避免来临之时，我们只能靠安全气囊来减少撞击对身体的损害，现在很多小伙伴在买车时都会留意安全气囊的个数，当然是越多越好，因为可以更为周全的保护车内人员安全。但大家知道安全气囊也是有寿命的嘛?一般来讲，安全气囊的寿命在10年，有些“老爷车”在碰撞时因为安全气囊超过了使用年限，不能顺利工作，随意需要3-4年定期检查。
6、安全带.
安全带也是有寿命的，有关专家说:小轿车安全带的正常使用寿命仅为3年，安全带老化后，在紧急时刻乘员可能会从安全带下滑出，造成严重的损伤，或者不能吃掉原本应该吃掉的冲力，而是将人直接都交给气囊，导致乘员的严重伤害。
7、轮胎.
不同品牌的轮胎，使用周期是有所差别的。一般寿命是5-10万公里，按照国际标准：当轮胎磨至花纹深度为1.6毫米时，就必须要更换，如果不及时更换，轮胎会因为老化龟裂，致使承载力下降，容易发生爆胎。
机械工艺工装标准汇编的标准目录
GB/T1008—1989机械加工工艺装备基本术语
JB/T5060—2006工艺装备制造与使用管理导则
JB/T8828—2001切削加工件通用技术条件
JB/T9165.1—1998工艺文件完整性
JB/T9165.2—1998工艺规程格式
JB/T9165.3—1998管理用工艺文件格式
JB/T9165.4—1998专用工艺装备设计图样及设计文件格式
JB/T9166.1998工艺文件编号方法
JB/T9167.1—1998工艺装备设计管理导则术语
JB/T9167.2—1998工艺装备设计管理导则工艺装备设计选择规则
JB/T9167.3—1998工艺装备设计管理导则工艺装备设计任务书的编制规则
JB/T9167.4—1998工艺装备设计管理导则工艺装备设计程序
JB/T9167.5—1998工艺装备设计管理导则工艺装备验证规则
JB/T9169.1—1998工艺管理导则总则
JB/T9169.2—1998工艺管理导则产品工艺工作程序
JB/T9169.3—1998工艺管理导则产品结构工艺性审查
JB/T9169.4—1998工艺管理导则工艺方案设计
JB/T9169.5—1998工艺管理导则工艺规程设计
JB/T9169.6—1998工艺管理导则工艺定额编制
JB/T9169.7—1998工艺管理导则工艺文件标准化审查
JB/T9169.8—1998工艺管理导则工艺文件修改
JB/T9169.9—1998工艺管理导则工艺验证
JB/T9169.10—1998工艺管理导则生产现场工艺管理
JB/T9169.1l一1998工艺管理导则工艺纪律管理
JB/T9169.12—1998工艺管理导则工艺试验研究与开发
JB/T9169.13—1998工艺管理导则工艺情报
JB/T9169.14—1998工艺管理导则工艺标准化
JB/T9170一1998工艺流程图表用图形符号GB/T48631985机械制造工艺基本术语
JB/T5061—2006机械加工定位、夹紧符号
JB/T5992.1—1992机械制造工艺方法分类与代码总则
JB/T5992.2—1992机械制造工艺方法分类与代码铸造
JB/T5992.3—1992机械制造工艺方法分类与代码压力加工
JB/T5992.4—1992机械制造工艺方法分类与代码焊接
JB/T5992.5—1992机械制造工艺方法分类与代码切削加工
JB/T5992.6—1992机械制造工艺方法分类与代码特种加工
JB/T5992.7—1992机械制造工艺方法分类与代码热处理
JB/T5992.81992机械制造工艺方法分类与代码覆盖层
JB/T5992.9—1992机械制造工艺方法分类与代码装配与包装
JB/T5992.10一1992机械制造工艺方法分类与代码其他工艺方法
JB/T59941992装配通用技术要求
JB/T7510—1994工艺参数优化方法正交试验法
JB/T7537—1994工艺典型化导则
JB/T7701—1995计算机辅助工艺规程设计(cAPP)导则
JB/T9164—1998工艺装备编号方法JB/T3411．1——1999弹性刀杆尺寸
JB/T3411．2——-1999多用刀杆尺寸
JB/T3411．3——1999弹性转动刀杆尺寸
JB/T3411．4——1999微调圆盘车刀刀杆尺寸
JB/T3411．5——1999切断刀杆尺寸
JB/T3411．6——199990°车内孔方刀杆尺寸
JB/T3411．7——199945°车内孔方刀杆尺寸
JB/T3411．8——199990°车内孔圆刀杆尺寸
JB/T3411．9——199945°车内孔圆刀杆尺寸
JB/T3411．10——1999方刀杆夹尺寸
JB/T3411．11——1999圆刀杆夹尺寸
JB/T3411．12——1999莫氏锥柄工具用夹持器尺寸
JB/T3411．13——1999板牙夹套尺寸
JB/T3411．14——1999丝锥夹套尺寸
JB/T3411．15——1999切制螺纹夹头尺寸
JB/T3411．16——1999内四方紧定螺钉尺寸
JB/T3411．17——1999中间接头尺寸
JB/T3411．18——1999滑块式手动圆柱柄拉刀夹头尺寸
JB/T3411．19——1999滑块式自动圆柱柄拉刀夹头尺寸
JB/T3411．20——1999圆柱柄拉刀夹头用扳手尺寸
JB/T3411．21——1999可调中心接头尺寸
JB/T3411．22——1999键槽拉刀夹头尺寸
JB/T3411．23——1999单键拉刀导套尺寸
JB/T3411．24——1999键槽拉削用垫片尺寸
JB/T3411．25——1999单键拉刀导套用支座尺寸
JB/T3411．26——1999拉床用球面支座尺寸
JB/T3411．27——1999槽刨刀刀杆尺寸
JB/T3411．28——1999刨刀刀杆尺寸
JB/T3411．67——1999锥柄工具过渡套尺寸
JB/T3411．68——1999锥柄工具接长套尺寸
JB/T3411．69——1999锥柄工具带导向接长套尺寸
JB/T3411．70——1999直柄工具弹性夹紧套尺寸
JB/T3411．71——1999丝锥用弹性夹紧套尺寸
JB/T3411．72——1999扁尾锥柄用楔尺寸
JB/T3411．73——1999钻夹头接杆尺寸
JB/T3411．74——1999直柄钻头接杆尺寸
JB/T3411．75——1999丝锥用莫氏锥柄接杆尺寸
JB/T3411．76——1999丝锥用直柄接杆尺寸
JB/T3411．77——1999片式沉孔钻用刀杆尺寸
JB/T3411．78——1999反沉孔钻刀杆尺寸
JB/T3411．79——1999锥柄工具用快换套尺寸
JB/T3411．80——1999丝锥用快换套尺寸
JB/T3411．81——1999丝锥用安全夹套尺寸
JB/T3411．82——1999丝锥安全夹套用夹头尺寸
JB/T3411．83——1999锥柄90°镗刀杆尺寸
JB/T3411．84——1999锥柄轴向紧固90°镗刀杆尺寸
JB/T3411．85——1999锥柄45°镗刀杆尺寸
JB/T3411．86——1999锥柄60°镗刀杆尺寸
JB/T3411．87——1999锥柄卡口镗铰刀杆尺寸
JB/T3411．88——1999不通孔用锥柄卡口镗铰刀杆尺寸
JB/T3411．89——1999锥柄镗铰刀杆尺寸
JB/T3411．90——1999定心圆锥螺钉尺寸
JB/T3411．91——1999锥柄可调镗刀架尺寸
JB/T3411．92——19997：24锥柄式可调镗刀架尺寸
JB/T3411．93——1999可换锥柄式可调镗刀架尺寸
JB/T3411．94——1999浮动接杆尺寸
JB/T3411．95——1999变径接杆尺寸
JB/T3411．96——1999切槽刀杆尺寸
JB/T3411．97——1999镗床用端铣刀杆尺寸
JB/T3411．98——1999径向刀架用刀座尺寸
JB/T3411．99——1999刀座用镗杆尺寸
JB/T3411．100——1999找正棒尺寸
JB/T3411．101——19997：24圆锥/莫氏圆锥中间套尺寸
JB/T3411．102——19997：24圆锥/莫氏圆锥长型中间套尺寸
JB/T3411．103——19997：24Nfg/莫氏圆锥短型中间套尺寸
JB/T3411．104——19997：24圆锥/强制传动的莫氏圆锥中间套尺寸
JB/T3411．105——19997：24圆锥/强制传动的莫氏圆锥长型中间套尺寸
JB/T3411．106——19997：24圆锥/强制传动的莫氏圆锥短型中间套尺寸
JB/T3411．107——19997：24圆锥/带扁尾莫氏圆锥中间套尺寸
JB/T3411．108——19997：24圆锥中间套尺寸
JB/T3411．109——1999莫氏圆锥中间套尺寸
JB/T3411．1lO——19997：24锥柄铣刀杆尺寸
JB/T3411．111——1999莫氏锥柄铣刀杆尺寸
关于工装标准化管理流程图，制定工作流程的意义的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。
