很多朋友对于市场部门年度费用预算和部门年度预算怎么做不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

年度预算怎么分解才有利于执行

预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，与激励制度相配合，把责、权、利紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。在利润预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年的预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用，但总额不能超出预算，控制过程以实行自我控制为主；预算项目间的挪用是要坚决控制的，应以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。在预算执行控制过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理、金额管理和计算机系统管理等方法。即把预算内容按项目分类，从数量、金额和与业务发生有关的部门等方面分别进行管理控制，并将预算方案输入计算机管理系统，利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行严格控制。在计算机技术迅速发展的今天，利用计算机管理信息系统(MIS)加强对预算执行过程的控制，具有较好的辅助管理控制作用。将预算方案与预算执行结果输入该系统，一方面可以起到较好的控制作用，另一方面通过系统实现网络资源共享，以便于各层次的管理者及时掌握预算信息，随时检查预算执行情况。此外，利润预算管理的实施还应考虑以下几项保证措施：

(1)推行费用不可突破法。预算目标按一定的层次、范围进行分解后，预算期内指令性的费用预算如交际费等一般不能突破，如果突破，计算机会自动拒付，如有特殊情况确需突破，必须按程序申请，由总经理批准纳入预算外支出，确保费用项目支出得到有效控制，保证利润目标的实现。

(2)增加分厂、部门自主权。对各预算责任部门在预算范围内的各项支出应由各责任部门负责人具体实施掌握，不需逐层上报，这样既扩大了预算责任部门的权责范围，又提高了工作效率。

(3)实行定期报告制度。预算执行过程中，各预算责任单位要及时检查、追踪预算执行情况，掌握、分析预算与实际的差异，对存在的问题提出改进的措施，定期向预算管理专职部门报告，由其汇总整理后形成综合的预算执行情况追踪报告，上报给预算管理委员会，为预算管理委员会对整个预算的执行情况实现动态控制提供资料依据。

(4)以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度。严格实行预算目标责任制，对预算责任人的预算执行情况以预算为标准，以奖惩制度为依据，合理、及时地评价预算责任人的业绩，并将预算责任与责任人的收入直接挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以激发预算责任人执行预算的积极性。

(5)如果是由于市场状况的变化或是其他特殊原因产生了阻碍预算实现的重大障碍时，与之相关的责任单位必须及时分析原因，按程序向预算管理部门提出预算修正申请，视修正的程度由总经理或董事会审核批准；纳入预算外的项目，如若超过了预算预备费，应由预算管理委员会和董事会审核批准。

如何做好销售部门的费用预算

如同所有的工作一样，制定销售费用预算也有一个组织和流程。

预算的组织通常是财务部门的预算小组，它要负责预算编制的表格制定、预算编制的假设、协调各部门的预算，并且要汇总预算进行平衡和与公司的目标进行比较，同时承担预算的修订工作；除此之外，对销售费用预算的审批，通常由高级管理人员组成，如CEO、营销主管和财务主管。

首先是原始预算的提报。营销主管在公司预算部门制定的预算原则之下，组织下属部门和人员开始制定预算。我曾经有过多次销售费用预算制定的经验。完全由下而上的预算结果，你经常会发现销售收入和市场份额定得过低，而相应的费用却定得很高；而完全自上而下的预算也不行，一级经理会抵触，并且因为没有参与预算制定过程而心存抱怨，认为是强加给自己的目标。比较理想的做法是两者有效的结合。一般说来，制定销售费用预算的时候，本年度的预算业绩应该优于上一个年度的预算业绩。第二个程序是协商。协商在两个层面上发生。首先发生在营销层面。高级营销经理就下属部门提出的预算进行审查复核，并提出意见，这些意见当然要与公司的预算指导原则和追求的目标吻合。值得注意的是，对预算的修改意见应该与下级部门协商并取得一致，让下级部门和人员理解修改的理由是充分的，双方交换的数据和信息是可靠的。然后是公司层面的协商。公司的CEO、财务主管也会对营销主管制定的销售费用预算结果存有差异，同样的协商过程会再次发生。这样的协商过程经常不可能完美，无论如何，下级经理不情愿地接受上一级经理的预算目标时有发生，高明的预算批准者会在产生这样情况时保持合理的“度”，保证预算目标既有挑战性和可达到性，又能够发挥公司的经营潜力。

第三个程序是复核和审批。在作出最终批准销售费用预算之前，公司会对所有部门的预算总量进行检查和平衡，以便保证销售费用预算的可执行性。比如，需要检查生产部门的成本预算是否与营销部门的销售量预算相适应；财务部门是否可以提供相应的资源保证营销计划得以实行；营销部门提供的现金流量是否足以维持公司的营运，如果不够财务应该采取什么样的筹措资金的办法；等等。第四个程序可能但不是一定会有，就是对销售费用预算的修改。年度销售费用预算一经批准之后，一般情况下公司不会允许进行修改。但是也有不同的例子。日本企业为全年做预算，但是高级经理只批准前6个月的预算，后6个月的预算在开始之前的一个月会作出修改和正式审批。销售费用预算既然在审批之前进过了反复的修改和审查，那么以后就不应该被允许随便修改，除非经营环境发生了很大的变化，维持现有的预算已经没有任何意义。我们有时候会遇到这样尴尬的局面。比如在“萨斯”侵袭中国的那一年，有些公司就对销售费用预算作出了及时的修改，有的是调高收入目标，有的是调低收入目标；有的是追加事件营销费用预算，有的是减少营销投入。再比如，2004年的石油涨价，深受石油涨价影响的很多企业，有的调高盈利预算，有的调低盈利预算。还有，在制定销售费用预算时盲目乐观，或者过于悲观，导致销售收入远远达不到或者会被大幅超过的情况下，为了使销售费用预算进一步发挥控制功能，进行修改也是必要的。

部门年度预算怎么做

问题一：年度预算怎么做您好,会计学堂晓海老师为您解答

财务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说明，是评估财务预算报表编制质量的重要依据，是年度财务预算报表的重要组成部分。

预算报表情况说明书一般应当包括以下主要内容：

一、上年度财务预算工作情况总结

（一）对上年度预算工作情况进行总结，回顾上年度预算工作中存在的问题，结合各部门对上年度预算的反馈意见，总结工作经验及本年拟采取的相关整改措施及办法。

（二）对上年度预算调整情况进行说明，其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况、预算调整的原因等。

（三）对上年度预算完成情况进行简要总结，并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明，其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等。

二、本年度预算工作组织情况

预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织分工、年度预算工作具体组织过程，以及预算审核情况等。

三、本年度预算编制基础

预算编制基础主要包括：

（一）企业编制年度财务预算的基本编制依据、所采用的基本假设及其论证依据。

（二）企业编制年度财务预算所选用的会计制度与政策，例如，对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债，需说明是否考虑公允价值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业，应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。凡是不考虑公允价值变动影响的，应说明理由。

（三）年度财务预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。

四、预算年度生产经营情况说明

企业年度生产经营情况预测是财务预算指标的基础，各企业应认真分析宏观及微观经济形势，详细说明各业务板块的生产经营情况，以及对企业产生重大影响的生产经营决策。至少应包括以下内容：

（一）对预算年度行业经济形势进行预测分析，说明对本企业所处市场环境的影响，如：国家金融利率和汇率政策、能源、原材料及主要产品价格、市场供求关系等。

（二）根据行业发展形势，按业务板块进行合理的市场形势分析预测，结合本企业整体战略规划、所处行业地位及市场供求关系及价格变动等情况，选取占企业主营业务较大比重的几个业务板块生产经营指标增减变动情况和比率；企业拟采取的重大生产经营举措对各业务板块的影响，如拟签订的重大合同、拟进行的资产及业务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。

（三）说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期收益及预计实施年限等情况，其中对非主业投资占总投资的比重超过10%、自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资予以详细分项说明。

（四）说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹资规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。

（五）分项说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况，包括：投资目的、预计投资规模、持股比例，以及预计收益等情况。

（六）分项目说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等金融工具投资目的、资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。

五、预算年度主要财务指标说明

财务预算指标说明主要根据企业年度业务预算，具体分析说明主要财务指标的预算目标，对比分析年度间指标变动情况。至少应包括：

（一）预算年度营业收入及成本发生情况，以及增减变动金额和原因，其中：主营业务收入及成本应分业务板......>>

问题二：如何做好年度预算花开花落又一载。许多企业也一边盘算着企业一年得失的同时，另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大战。关于企业预算方面的会议，笔者倒也参加了不少，在此借着似乎已嗅到的年味和饺子的垂涎劲儿，记录感想云云：预算的是什么？――认清预算的本质属性预算的是意识企业如果不做预算，再好的企业二年也会垮台，完全失控。企业发展大了，每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的，如：车辆费动辄一二百万的，差旅费少则二三百万的。每项不低于1000万的预算，若每项中能否扣出10万元，压缩1000万元对整体预算而言轻轻松松。但企业得利润和发展不是扣出来的，而是靠体制管理预算控制的。正所谓不当家不知柴米贵。老板、职业经理人、企业员工相比，自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。但惟有企业老板意识到还不够，还需要企业全员都要有企业经营意识，并为企业的整体经营和发展着想。对企业老板而言，企业不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人；所谓能人就是有较高层面的认识，能为企业发展开源节流。如果企业中层以上都有清醒的认识，这样的企业才不会垮掉。很多企业也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与企业发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的企业年度预算意识，就是将预算的再怎么缜密，对企业稳健发展也无裨益。意识都错误了，能保障方向吗？预算的是导向企业做预算，站在企业发展层面讲，就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易，但站在企业层面角度，做生产型指标，就需要站在企业发展全局的角度。因此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么？本质是做导向。如何分析导向？取决于三点：第一看自身发展现状，看企业未来三两年的发展战略；第二是看行业大环境。例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。它的变化，代表了产品结构要调整，不调整，将打乱你的企业机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预算的整个调整，关系到预算的变动。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围也不大。因此，企业要根据原材料行情的变化，适时进行调整；第三是看其他环节，诸如：企业的研发，生产，以及新增项目、经营结构等。对企业来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。另外，企业发展阶段不同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。预算的是年度战略目标企业的战略规划体系的进一步细分与落地，就是企业年度战略目标的体现。举例说，第一年投入期，投入多少？第二年持平增长期，增长多少？第三年快速增长期，增长多少？依据是什么？A企业是一家劳动密集性的生产型加工企业，从内勤到生产一线，企业员工一两千号人，规模上也是上十亿元的企业，且正处于快速发展期。年终企业在召集几大部门做预算时，正是因为整体战略发展体系不够清晰，导致企业年度战略目标制订上出现了偏颇，预算下来，企业忙活一年到头利润是负数，如同数千人一起辛辛苦苦忙到头，到头来净是白忙活了一场。而且当中预算会开了一场又一场，互相推诿、指责。然而，细究不难发现，关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。中心/部门年度预算――如何制订？跳出圈子做预算这当中包括三层含义，即是：跳出企业做预算；跳出部门做预算；跳出中心做预算。进一步说，做企业整体预算，就要站在行业高度和战略高度层面；做部门预算，就要站在中心角度；做中心预算，就要站在企业层面。年度预算，跳出圈子来做预算，一年要比一年规范化，避免单纯站在各自中心角度来做预算......>>

问题三：怎样做好年度预算战略规划导读：年度预算应分为年度经营预算和年度资源预算，其相互接合形成企业的年度预算流程。为了有效保障和战略规划的接轨，就需要做到年度经营规划动作的分类管理，这就要对年度预算做好规划，以保证企业的正常运行。

1、战略规划和年度经营预算的定义

首先我们要对战略规划和年度经营计划本身的完整性要做出分析，这样才能将两字进行链接；

而年度经营预算就是对企业年度的经营进行计划，并形成企业的资源预算。并依此对企业各职能、各部门进行绩效考核和奖惩激励。

2、战略规划的要点分析

战略目标是企业对内外部分析的基础上，企业管理者对未来的预期设定，所以其关键在于内外部数据的准确性。内部分析是企业主营业务链的经营数据分析和各职能能力分析，外部是企业对自身品牌市场调研数据分析，也就是企业对客户态度分析、渠道分析、产品功能价值分析、市场容量分析等。预期设定是企业管理根据内外部数据、企业的历史、风险喜好、治理博弈等综合做出的目标设定。

在对目标进行设定后，需要考虑能否落实，就需要对目标能否完成的因素进行梳理、明晰，也就是对关键成功要素和关键路径进行阐述。在这个阶段关键就在于企业的经营瓶颈和管理瓶颈的梳理，要保障企业主营业务链的各环节瓶颈突破和后台的支持、服务职能的完善相互匹配。在主营业务链的瓶颈梳理上，可以依据业务流程、年度预算流程以及其关键流程节点上的职能能力分析相互接合的方法，确立企业的关键路径。这就是在企业关键成功要素下的关键路径描述。

3、年度预算的要点分析

年度预算应分为年度经营预算和年度资源预算，其相互接合形成企业的年度预算流程。为了有效保障和战略规划的接轨，就需要做到年度经营规划动作的分类管理，什么是企业战略规划分解的年度动作、什么是企业业务链的年度经营管理动作、什么是企业业务链传递出来的职能项目工作任务。通过这样详尽分类，就能做到战略重点和经营重点、职能改进进行有效区分，保障对工作任务的重要性管理。

大多数企业的年度财务预算是企业所有者对年度销售目标要求下，销售、生产、物流等营业部门的财务预算再加以后台职能部门的年度历史预算形成的财务预算。这更多意义上应是企业所有者的年度资金预算和利润预估，和真正意思的年度经营预算有很大的区别。

年度经营预算是完整年度预算链工作的结果，年度预算链应是企业品牌管理下的年度经营工作。从市场调研开始，到品牌分析、渠道分析、产品价值分析，到企业品牌策略、渠道策略、产品规划、新产品上市计划的前端部门策略，再到企业生产计划、物流计划、人力资源计划、财务计划等后端部门工作计划的企业整体年度运营工作计划。

3、年度经营预算和战略规划的接合

年度经营预算和战略规划的有机接合关键点在于：在前端部门工作策略中需要和战略关键路径的年度分解工作有效接合。而企业品牌管理是战略规划和市场调研分析下的结果，这也就是形成战略规划和年度经营预算接合的“钥匙”。所以品牌策略需要在战略规划指导，以市场调研数据为基础上进行制定。

企业战略规划的实现是以企业产品/服务销售实现的，而产品/服务的长期发展就是企业品牌策略。品牌策略是在品类的市场细分定位基础上解决企业产品的价值定位、渠道定位和产品长期规划。

4、年度经营预算和绩效考核

年度经营预算工作是战略规划工作和市场分析后的年度经营工作的接合，是企业战略工作的进一步落实。而年度预算工作的落实就需要工作任务完成的考核以及相对应的激励管理办法，这就是我们通常说的绩效管理工作。

在绩效管理工作中难度最大的是工作目标的确定和考核值的确定，其实这就是因为战略规划工作没有落地、年度经营工作和职能提升工作不......>>

问题四：公司预算怎么做预算是企业整体运营规划的一个整体方案，预算往往要责任到各部门各车间各相关负责人。做预算，要参考上年度费用标准，再根据本年度需要完成的指标，预算各种成本费用。如果每个部门都认真负责的做出有利且可能完成的预算，并能够保证预算的数据和实际全年发生的数据没有太大偏差，那么这个部门就是用心尽责的。如果闭着眼睛随便手一挥就把预算数字随便核定，那么这个预算要来有何意义？所以，如果预算数据压根是凭空猜想出来的，那么还不如不要做预算。

方法/步骤

其一、如果超标，是否正常，还是由非正常经营的原因引起的；比如有部门薪水超标，是加班生产造成，还是由于HR部门在招聘人员时工资开设过高造成该部门薪资超标；又比如为了达到公司招聘人员的任务，是否全年度网站和现场招聘费用超标了

其二、如果没有超标，费用在预算内，那么看工作情况完成是否良好，如果良好，说明不但预算做到了位，更说明HR部门当年度工作开展良好，效率也高。

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其三、如果费用预算很高，可是实际花费连预算的三分之二也没有，那么同样要看，当年度的工作情况及工作完成质量是否达标，如果达标了，说明原本的预算根本就不准。如果查实下来发现，是因为采用了更好的方式方法，使得HR部门当年超额节约了开支，那么这部分节约下来的费用，应该就是HR部门共同努力的结果。根据公司年度考核标准，这部份节省的开支里头，应该拿出一部分来给予该部门一定的奖励。起到激励员工的做用。

END

注意事项

预算重要还在于预算报表出来后，是需要上报董事会的，国家则要通过全国人大会议讨论！如果通不过，那就需要再重新修改预算数，哪个部门不合格，哪个部门要重做预算。

问题五：如何做次年年度预算由于特殊原因，单位的预算没有提前做出来，所以赶在年末的时候，别人的预算都要执行的时候，我们才开始做这个东东。老实说，第一次做预算，确实有点头晕，好在得到点拨。虽然还有待尝试和进步，还是在这做稍做一下表述，我觉得这里当我的工作笔记本，还是多不错的，呵呵。次年预算，一般在九月份的时候就已经要开着手进行了，一个部门做好自己的预算，正常时间应该是两个月，然后报至LB那里审批，大约也要一个月的时间，那么预算出来的时候，已经是年底了。已经不能再晚了，再晚就影响使用。要做预算，首先要拿到这样两个数据：上一年度对本年度的预算、本年度经营报表。这是最基本的。实际上上一年度的预算，在这里并不能起到太大的做用，仅供参考而己。参考一下上年度做这个东西的方向，思路。本年度的经营报表才是重头戏，要逐条分析每笔费用，都具体含概了什么内容、如何分摊的，财务在分摊上面是否合理（当然，如果你们有一个专业的财务，就不必费这个神了）。总之你必须了解每一项费用的来龙去脉。这些基本工作完成后，就要依据以下几条去做：1、当地***相关政策当地的***政策将会影响到单位某些固定费用的上升和减少，这些固定费用估算的准确性对预算非常重要。2、当地经营惯例经营惯例是指一些特别的、经营上的习俗，据不同地域而不同。3、当地淡旺季区分淡旺季的区分非常重要，它牵涉到收入、人员、工资、福利等各项因素。与经营有关的永远是排在第一位的。4、货品通货膨胀率每年国家都会于下半年公布当年的通货膨胀率，但是这是千百万个行业平均而来的，不能一概而论的，所以，我们也只取这个数值做以参考，尽可能了解到我们相关的货品的通货膨胀率，加入我们的预算中，就OK了。5、还要考虑到一些***支出、招待、维修、设备保养、一些编外人员的费用。在掌握以上条点后，制定出一个合理的预算。一个预算的制度，对于部门负责人来说，会更利于管理及发现部门管理中的问题，如：如何压低你的某项预算？除了一些外界客观因素外，内部管理的加强（如正确使用设施设备可以减低设备的损耗，进而节约成本等）、节约能耗、纠正管理上存在的漏洞，这些都是有利的。过高或过低的预算，都将不利于本部门的运作。有人说，那我预算做高一些，不就行了吗？可是你有没有想过，预算过高，部门经营无法达到，对于给你予管理层的希望、你自己的能力、部门的工作压力，估算的失误，这些都是不利的。预算过低，说明个人在管理、估算方面失误，而且频频超支，相信在每个月的损益会上，也很难向管理层做出合理解释。以上的这些东西，只是在我没做预算前，一些基础的了解，非常的浅显。等我做完我的预算后，再看有没有什么心路历程留在这里吧。

问题六：企业年度预算到底怎么做预算编制的基本流程和方法：1、确定预算科目和方法，如，是零基预算还是滚动预算？如果有上年预算，继续按上年预算的科目和方法，经常变更会使可比性很差。2、分解预算指标，除了财务部门外，还需要生产部门、销售部门和人事部门等部门的配合，有些数据需要他们提供，如销售计划、生产供应计划、用工计划等。3、编制初步预算表或称为预算草案，一般是三个会计报表，写出预算编制说明，说明中结合本年结算情况比对分析，提出预算重点和难点及解决建议。4、预算草案发至主要管理部门，征集意见，并根据征集的意见修改草案。5、报总经理办公会审核，提出修正意见。6、按总经理办公会意见修改目标计划和预算草案，编写出正式预算。7、下达正式预算，提出预算执行要求和预算管理办法。8、半年进行一次预算修订。

问题七：员工福利费年度预算怎么做?年平均工资的14%。

问题八：怎样做行政办公费用的预算?喜欢没的说，弗彝给给

啊?

问题九：如何做好销售部门的费用预算如题所述，一般可以按照如下方法操作：

1、先分析该销售部门历来年份（月份）的费用开支情况（提示：必须将各费用明细项目予以分列），审核其合理性以及掌握其费用变化趋势；

2、结合上述分析结果，根据本考核期的销售工作计划，逐个项目拟定其费用开支预计额度；

3、在预算计划执行期间，适时进行控制，及时调整费用预算，达到预算目的；

以上仅供参考，请结合实际情况开展。

销售预算的主要内容包括哪些内容

一般而言，销售部门的预算包括预测的销售额（分解为地域、产品、人员三部分）和以下的内容：

一、销售人员的费用

1、工资、提成、津贴；

2、差旅费。包括住宿、餐饮、交通、杂费（娱乐、干洗等）

二、销售管理费用

1、销售经理的工资、提成、津贴；

2、销售经理的差旅费。包括住宿、餐饮、交通、交际费等。

三、其他人员费用

1、培训师薪水；

2、被培训者的薪水。

四、其他销售费用

1、销售会议费用；

2、销售促进费用；

3、销售展示费用；

4、目录和价格清单费用；

5、招聘费用；

6、销售人员离职费用。

扩展资料：

编制方法

1、自上而上：主管按公司战略目标，在预测后，对可利用的费用了解，根据目标和活动，选择一种或多种决定预算水平的方法举例预测，分配给各部门。

2、自下而上：销售人员根据上年度预算，结合前一年度的销售配额，用习惯的方法计算出预算，提交销售经理。

销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售预算的编制有利于公司目标及销售任务的实现。

销售预算是为公司战略目标的实现而设置，公司的战略目标会根据环境变化而调整，所以，预算不是一成不就的。我们应随市场而变，预算并不是一项约束条件，而是一件应付挑战的武器。

参考资料来源：百度百科-销售预算

OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。