很多朋友对于内外墙翻新哪家收费合理和我想知道西安老房改造装修公司哪家好不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

我想知道西安老房改造装修公司哪家好

我个人觉得西安绿庭装饰公司挺划算的，整个装修下来在我的预算之内，而且中间也没有什么增项收费，我当初也是经过多方考量才选择的他们家，他们家的设计方案我很满意，还有专业的施工队伍，住进来几年了，还是跟新房一样，还是挺值得推荐的。可以统一了解下

怎么比较装修公司哪家好,从哪几面考虑

这个问题相信很多业主都非常关心。对于从来没了解过装修行业的业主们来说，选择装修公司真的是全凭运气，因为你们不知道该从哪些方面来衡量一家装修公司是否靠谱，每每都是在听到各种承诺之后就放心的交定金了，最后结果如何，还真不好说。可以从下面几个方面来考虑：装修首先包括前期设计——主体拆改——水电改造——木工——贴砖——刷墙面漆——厨卫吊顶——橱柜安装——木门安装——地板安装——铺贴壁纸——开关插座安装——灯具安装——五金洁具安装——窗帘安装——保洁——家具进场——家电安装——家居配饰。

选择装修公司考虑下面几点：

1．看服务

在选择装修公司的时候，通过和你接触人员的服务标准、交流中的专业知识，就能初步看出接待者的一些品质：是否实在、是否专业、素质高低否、服务是否标准等，同时交谈中也可以知道和看到公司的一些基本资料（营业执照、施工资质等），通过这些您就可以从侧面了解装修公司了。

2．看报价

从报价可以判断装修公司是否诚实。

3．看工作流程

每个装修公司都有自己的一套工作流程和保证措施，通过和装修公司交流，详细了解其中的具体内容和具体工作方法，你就可以比较其中的优劣，看哪一个更适合你的要求。

4．看工程是否转包

我们都相信一个简单的道理：一个人干不过一个团队，一个团队干不过一个系统！

沃尔玛和家乐福哪家超市比较好

罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李??斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克??范德维德。而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业，而沃尔玛却排名19位，相差甚远。另据资料显示，在中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。而早在20世纪60年代山姆??沃顿还在阿肯色州摸爬滚打的时候，家乐福就已经创建了全球第一家超级市场。随后，家乐福利用在法国市场的丰厚利润，在全球30个国家和地区，建立了超过1万店铺的零售帝国。相反，沃尔玛，仅仅在10个国家和地区运营。然而，为什么有会沃尔玛并购家乐福的传言？2005年沃尔玛销售额将近2860亿美元，其中89%来自于美国。它在全球44个国家有连锁经营，在美国以外的分店已经达到2276家。《福布斯》杂志最近一篇名为《沃尔玛征服世界》的文章显示，2005年沃尔玛国际经营比2004年增加了18.3%,利润将近达到30亿美元。而家乐福公布的2004年业绩报告中，净利润从2003年的16.3亿欧元降至13.9亿欧元（合18.6亿美元），降幅达15%。至于贡献了半数以上利润的法国业务，收益则下滑了8.3%……2005年上半年家乐福各地区销售情况由上表可以看到家乐福分布的四个区域只有亚洲和拉美市场表现出色，本土的增长只有0.6%。由此可见，在中国强势的家乐福在法国和其他地区，已见颓势。而沃尔玛除在中国表现不佳外，在其他市场势头强劲。最近美国零售联盟（NRF）公布了最新的世界零售200强名单中，沃尔玛、家乐福、特易购分别排名第一、第二和第六位。那么，从市值和销售能力以及获利能力来看，沃尔玛在零售企业排行榜上一骑绝尘。沃尔玛以高达约2630亿美元的市值收购只有180亿英镑市值的家乐福应当说完全没有问题。看来，沃尔玛收购家乐福不仅仅是空穴来风了。2005年7月有媒体报道百事联手摩根士丹利和瑞银担任其收购顾问，计划以总价值250欧元至300亿欧元收购法国达能。消息一传出，立即引起了法国政府的反对。法国劳工部长波尔卢在电台表示，法国有大量的农场主以及中小型企业依靠给达能供应初级产品过活，因此，达能对于法国的意义“比珠宝都还要珍贵”。政府将竭尽所能，反对一切针对达能的敌意收购。家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润为什么两者有如此大的反差，难道真如众多媒体所宣扬的是本土化的差别？本土化和国际化之间的差别与对立是什么？对此，有必要从两大巨头在中国的发展渊源中窥斑识豹，寻找企业发展的核心差异！企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。而沃尔玛就是规矩多。在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费,沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉,即减少厂商的商品价值）。在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。在零售企业，这两种方式各有优缺。营采合一的最大特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，也正是这点，促成了家乐福在中国的巨大成功。但是弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类，这一切显然并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。同时，因为权利的过度集中和放开，会滋生贪污腐败，助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。营采合一会使组织结构和职能之间存在重叠和模糊地段，使得在实际工作中会增加内耗降低运作效率。相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。在沃尔玛，所有的商品陈列都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头。并且在应对消费者的需求，沃尔玛也采取了一视同仁的态度——奉行总体质量的低价而不是个别产品的绝对低价。为了使自己的商业数据运转更为迅速，沃尔玛甚至不惜代价推广EDI。但是，这种标准的弊端也是显而易见的。首先，沃尔玛的经营策略显然更加适合完全成熟的发达国家，比如美国，几乎所有产业都发展到了工业化的阶段，供应链的高度发达和企业的规模化标准化，为沃尔玛的标准化规范化提供了坚实的基础平台。在中国面对地区差别和消费者差别，这种标准就不免有了画地为牢的意味。另一方面，由于中国的制造商标准并不统一，物流系统也差别巨大，因此标准化的操作自然很难与国情相结合。同时，中国的供应商还主要集中在个体形式的经销商阶段，他们大部分从旧有的坐商发展而来，在体制、经营形式与观念思路上与现代的零售企业，尤其是沃尔玛这样的国际巨头之间还是有很大的距离，要适应不是一个环节也不是一天两天的事。沃尔玛严格的标准化与目前中国供应商的实际水平的差异，也为沃尔玛选择本土供应商设置了一道屏障。营运流程之差别任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。这就好比大家都在登山，有的人喜欢曲折行进，有的人喜欢冒险攀岩。采取的方式不同，自然素质的要求和能力的匹配也就显然不同。显然，沃尔玛和家乐福在各自的营运中的千差万别自然就是其核心的外在表现。家乐福的盈利模型比较灵活多变，对供应链的依赖性较小，而沃尔玛则完全相反。但是，两者为了最大化实现自己的利润，都在经营活动的各个方面不断强化自己的竞争地位，通过各个节点的流程设计来实现自己与盈利模型的相互匹配。一、选址和销售家乐福对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。但沃尔玛似乎并不这样认为，一般情况下，沃尔玛对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势，其成本节约意识和对物流的要求显然昭然若揭。家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她,或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。另一方面，从店面的布置上，家乐福无论是充满喜气的大红灯还是同心结，都体现着浓厚的中国意味，可谓摸透了国内消费者喜欢凑热闹的消费心态，千方百计适应不同消费群的不同需求。在卖场的陈列布置与精细化方面，目前其他的大卖场无人能及。与之相反，沃尔玛在中国市场则套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的，我们不难发现沃尔玛店内绝大部分商品都是标准化的。对于沃尔玛，其实在全球的成功就是在于其应用标准化技术的极致，在店面布置上的标准化显然对管理成本、人工成本比家乐福更具有优势。因为缺少与地区文化的相融性，没有个性化差异，在客人的接受度、舒适度上却要输给家乐福。二、供应链的绩效差在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。1989年到1998年十年间，沃尔玛的销售额由258亿美元跃至1376亿美元，增长433%，而同期的实时存货价值仅由470万美元增至1750万美元，只增长272%。而家乐福则发挥了营采合一的灵活优势，自从进入中国后，先后在大中华范围建立了5个采购中心，对于区域差别不大的商品实施集中采购。但同时，对各个店又授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合。与此相对应的就是对各个执行者的严格利润指标，层层的目标控制和绩效考核来约束采购人员的违规行为。在这种高压力的考核体系下，组织中的任何一个人员都知道必须保证总体利润才能使自己在岗位上有稳定的基础，所以一定程度上是希望限制商业黑箱操作。但另一方面，因为过分高压，对利润的严格考核使得员工没有缓冲的余地和时间，没有长线发展的安全感，因此走短线捞一票的投机心理也容易发生黑箱操作。所以因此家乐福的质量波动是显而易见的，甚至在报纸上不乏被曝光的先例，这也说明其内部管理的空洞。但这也是由于其组织运作流程设计中的先天缺陷，很难避免或者通过其他手段消除。对规模经济的有效利用是沃尔玛成本领先的又一法宝，包括采购规模经济与物流规模经济两个方面。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。以美国为例，一家具备人造卫星系统的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。因此，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。在美国，沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%沃尔玛因此可说服供应商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润。而家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，针对中国制造商为数众多的事实，采取了利用其强大的销售能力作为谈判杠杆，对供应商进行逐点突破的谈判方式。这样其实是将供应当成了竞争对手。“谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步。”造就的是紧张的上下游关系。而这种策略与中国消费品行业的行业集中度普遍还不高，多数制造商规模小、品牌多是地区性的特点一一对应。从以上两点我们可以看出盈利模式对营运流程的影响，与商品毛利配套的就是完全的采购与营运完全分离，必然促使组织必须从整体供应链的优化上来获取利润。这样，使价值链上的每一个节点必须相互依存才能完成价值创造，同时这种方式的可复制性和内部管理的简单和低成本就显而易见。事实上，沃尔玛的成功就是通过技术、组织等各个方面来对这种模式的不断加强与维护，任何与自己核心能力不相互匹配的行为就坚决否定。与沃尔玛相反，家乐福择更侧重于利用其强大的吞吐能力增强自己与供应商的议价砝码，利用后台毛利来弥补自己综合毛力水平。但是由于后台毛利的直接实现者是采购部门，这样也同时增加了内部管理成本，商品的质量变化和与供应商的矛盾也在所难免。罗马方阵与游牧骑兵的交锋我们知道，流程是组织为了实现战略目标的必要手段，但是，流程要高效合理的发挥作用，其与外在环境的相互匹配至关重要，古人云"生南为橘，生北为枳"就是这个道理。从两者的比较上，我们不难发现家乐福与沃尔玛就类似游牧骑兵与罗马方阵的差别，家乐福以策略和灵活见长，而沃尔玛对系统的依赖和严密的控制更是发挥到了极致。大家对电影中古罗马方阵的威力有所领教，而沃尔玛在全球商业上的巨大成就也与之类似，在进攻之前，对系统的任何一个部分都要求的严丝合缝，不容一点疏忽。而与此，正是导致两者在中国巨大落差的真实原因。家乐福的盈利主要依赖于利用供应商之间的相互竞争而大量榨取后台毛利，但同时，为了强化自己对供应商的吸引能力，增加自己的谈判议价杠杆，家乐福对各种促销活动发挥得凌厉尽致。而与之相对应的，一方面是中国零散而为数巨大的供应商群体，另一方面，家乐福依靠各种策略调动了消费者的冲动欲望，这也与中国消费者群体基数的巨大和理性不足相辅相衬。沃尔玛的直接利润百分之百来自于商品毛利，由此决定了其对供应链的严格掌控。但是在中国，由于地区差别巨大、消费者不成熟，加之整个中国的物流、信息系统的不发达，所以这种优势就因为瓶颈效应而无从发挥。受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。不可否认，家乐福比沃尔玛在本土化这一点上走得更远。前者较后者更能适应中国市场，能够把自身的优势与环境结合起来。从全球角度看，沃尔玛的竞争优势有其他企业不可复制的地方，尤其是他的信息系统和物流配送。但是这一项在中国市场却是英雄无用武之地，中国市场经济起步较晚，相关配套不完善，这给沃尔玛施展身手形成了制约，因此只能采取酝酿和蓄势待发。家乐福则不同，他原本就没有什么固化的优化的系统模式，一切都可以改，所以到一个陌生的市场不需要太大的磨合。这也就造成了现今两者在中国市场上不同的表现。事实上，对于沃尔玛这种近乎苛刻的固守方式，即使是在商业化到了极点的美国，也有着完全两极的评价：民族主义者认为沃尔玛不爱国，将无数个工作机会拱手让给了外国廉价劳工；供货商抱怨沃尔玛小气，经常为一分一厘的进货价格斤斤计较；而沃尔玛的员工尽管嘴上不说，心里也在对东家的剥削愤愤不平。但与此同时，沃尔玛却得到了更大范围群体的追捧与拥戴。资料显示，自沃尔玛进入美国食品市场以来，食品的零售价每年下降10%到15%.毫无疑问，沃尔玛的战略更着眼于全球化，这也是沃尔玛在美国屡受责难却屹立不倒的主要原因。波士顿咨询集团副主席米切尔这样评价：“沃尔玛是一个有自己原则的公司，它的原则就像条鞭子，不仅驱打着自己，也驱赶着其他厂家努力奋斗，更好地参与全球化的分工和竞争。”从经济学的角度来看，沃尔玛这种残酷竞争，使全社会的经济效益达到了最大化。沃尔玛敢于坚持“前十年投入，后二十年收益”的长远发展战略，本身就表明它是有定力的。从这个意义上看，沃尔玛丧失的机遇只是一时的机遇，甚至只是虚化幻的机遇。当短期化行为遭遇雪崩的时候，沃尔玛的机遇会真正到来。出来混，迟早是要还的从哲学的眼光出发，任何事物的正面和反面有时候是济极其难以区别的，很多时候自己的优势恰恰正是自己的不足和失败的根源。家乐福所奉行后台毛利的博弈策略，虽然未中国企业纷纷效仿，但是也不无弊端。因为上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。具有讽刺意义的是正是家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人，上海家乐福炒货协会事件已经为这种策略的弊端敲响了警钟。在韩国，家乐福曾因向供应商乱摊派、乱收费，三年间共遭到韩国公平贸易委员会先后三次总计100万美元的罚款。2003年以来，在北京、上海、杭州等地，在家乐福出售的产品屡屡出现质量问题。不仅如此，家乐福在于中国政府的交往中也奉行了这种狡猾的博弈策略。善于钻营，善打擦边球，与地方政府一道顶着违规各取所得这时家乐福在进入中国取得成功的主要法宝。因而家乐福也遭到了中央政府强制性整改命令，是少数上了中国政府黑名单的外资企业之一。对于沃尔玛而言，这个巨大的商业机器则更为谨慎的选择着自己的行为方式，一方面是教条式的遵守中国法规，步步为营，谨小慎微，不越雷池半步；一方面加大在中国的全球采购份额（注：2003年中国出口额4382亿美元，沃尔玛在华采购额达180亿美元，达到出口总额的4％），在中国出口功劳簿的外资企业名单中稳稳当当的坐上头把交椅。在中国现阶段的市场环境下，沃尔玛与供应商的关系相对而言就正派得多，虽然他靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，甚至被说成是全球制造业效率的发动机。但正因为采价是正面的谈判并且合符市场规律，所以沃尔玛仍然为众多供应商所认可。家乐福与沃尔玛的开店策略很大不同是有其国际背景的，由于欧洲经济低靡造成家乐福在欧洲的业绩差强人意，而中国市场是必争之地。家乐福不惜以违规开店谋求迅速盈利，以赢得股东的支持。而沃尔玛则因为美国经济的持续增长在北美市场创造了良好的业绩，连续三年排名全球500强之首，因此，它有更多的时间等待在中国的成长。如果仅仅从这些事实出发，并不是说沃尔玛是个好学生，我们只能说沃尔玛深刻地领悟到了商业力量与政治力量之间的博弈秘诀。在美国，沃尔玛的全球战略并不能为所有人认可，但是真正令政府担忧的就是沃尔玛的强大。今天，沃尔玛的市值已经足可以购买大半个非洲，当经济力量强大到足以与政治力量抗衡的时候，对于国家而言，是非常危险的。作为沃尔玛的前车之鉴，就是微软的分拆、AT&T的结局都已经在位沃尔玛提着醒儿，所以这个老大帝国无不警惕自己在世界上的一举一动

谁知道国外如何进行小区物业管理

先跟你说下总体的：国外发达国家物业管理中“业主大会”是一个企业，其业主大会下面成立一个管理委员会，自己请专业管理公司来管理，管理委员会中有工程师、会计师、建筑师、管理者等等，是作为顾问，为业主大会的决策提供专业咨询。就好比现在全国人大决策，项目是由个别专业机构提议的，然后人大通过，然后国务院执行。

简单点说：管理委员会提出议案----业主大会决策--聘请专业管理公司执行---业主大会支付专业管理公司费用。

现在香港、新加坡也是这样的，在我们国家有点类似于酬金制。每个国家又有不一样。

不过现在我们国家普遍实行包干制，酬金制适用于高档的写字楼和高档商品房。目前国内还不适用酬金制。但这是国内物业管理发展的趋势

有什么问题可以发邮箱673565238@QQ.com

给你一个参考资料，瑞士：物业管理与社区管理相结合经济日报驻日内瓦记者任振强日内瓦物业管理的特点，就是为物业投资者增值，为房主和住户提供方便的生活条件和优质的服务。但物业小区的管理不搞大而全，而是按社区的安排将服务设施出租，完善社区对居民的基本服务。日内瓦不动产管理公司总裁巴内提说，以物业管理促进社区建设，以物业建设推动社区管理，使物业管理与社区管理相协调，应该是城镇现代物业管理的目标和特色。瑞士日内瓦的生活小区都没有院墙，更看不到在小区门前站岗的保安人员，小区的物业管理与社区管理融为一体。小区的绿地全部是公共绿地，毫无分隔封闭之感。日内瓦唯有一个模范小区自成一体，是由火车站附近的旧房拆建形成的，延续了旧名，叫作“岩洞小区”。区内建筑风格独特，是20世纪80年代一位刚出道的年轻设计师在一次竞赛中脱颖而出的作品，看上去古里古怪，如同现代派艺术雕塑，但区内居民楼、地下车库、理发馆、小学校、儿童活动区、老人院、电影院、咖啡屋、小饭馆、小商店，一应俱全，依势而建。虽然小区一边临大街，一边临火车站，却能闹中取静。小区的物业管理也是一流的。这个小区是由日内瓦州政府财政部属下的物业公司管理，带有社会补贴性质。所谓“社会物业”，即居住者需有资格享受社会住房福利补贴。这类小区居民楼的单元房只出租，不出售。租房的人必须是本州居民，起码拥有两年以上的瑞士居民身份证；在本州居住至少两年以上；不能是享受税收减免的居民。其它条件则更加严格，如：市政搬迁或原住处有重大维修工程的居民；现有住房条件超出个人收入、家庭收入和经济条件承受能力的；现有住房环境有害健康的；年满18岁，希望离开父母自己居住的以及单亲家庭等等，符合上述条件的人才能入住。入住的居民不得有第二住房，因为入住者将享受政府的补贴。一套现行月租为2600瑞士法郎的单元房，每个成年人最多可享受300瑞士法郎的补贴。如果想住宽敞的房子，如月租超过3500瑞郎的大单元，补贴将减少50％。家庭收入增长时，补贴数额将会向下调整，此时物业管理公司甚至可以建议住户搬离福利小区，向其推荐普通小区的住房。然而，日内瓦大多数的物业管理公司都是私营的。日内瓦州最早的物业公司出现于1825年，是以私人银行的财务管理公司模式建立起来的，后来从美国的物业管理中引进了一些新经验，至1964年基本形成了现代物业管理模式：即为住户提供优质服务，为投资者实现物业增值，管理不断创新。除了自己有条件买地皮、建别墅的居民外，日内瓦州大多数城镇居民选择了单元住房。物业公司经营的房产选择性很强，从一室一厅到七室一厅不等，住户可买可租。大多数人选择住房的条件是周围环境好，生活方便，价格适当，同时特别看重物业公司的服务质量。因此，物业公司把提供优质和多品种服务视为竞争的重要因素。在日内瓦，每栋居民楼都有一名与物业公司签有合同的管理员，负责楼内的清洁卫生，楼周围绿地的修整。管理员一家必须住在楼里的一个单元内。过年过节时管理员负责在楼内张灯结彩，摆放圣诞树。凡住户需要服务的，大事小情都可以找管理员，管理员则将住户诸如修门窗、换灯具、粉刷房屋、修理更新电器等需要及时通知物业公司，住户也可以直接打电话给物业公司。物业公司则及时联系与其有业务关系的各类专业公司。有关专业公司很快便会给住户来电话约时间，登门服务。负责此事的物业公司技术服务部一般只有一两个人，一切服务都已社会化。各类社会服务公司的服务人员，往往只身开一辆小面包车，车内修理工具、零件、检测仪表或器械应有尽有。服务人员工作优质高效，谢绝烟酒。维修完毕后，住户只需在有关单子上签个字，由服务公司直接与物业公司结账。物业公司则根据与住户签订的合同，该收钱时再通知住户通过邮局付账。日内瓦的居民社区以地理位置划分。一个社区中往往有多家物业公司管理的房产。居民享受的大多数公共服务项目由社区提供，如游泳池等体育设施、图书馆、博物馆、学校、老人院、门诊部、药房、银行营业处等都在合理的距离内分布。社区内的公园不论大小一律免费，体育健身场所对本社区居民有优惠。居民的水电、房租、电话费、退休人员的工资以至违章罚款等都可以到就近的邮局办理，不用跑远路。社区还不定期地举行区内居民联谊活动，有时在公园举办主题联欢，如环保、防病、园艺等。社区内一般都有一周两次的早市，居民可以买到新鲜的蔬菜。社区还办有自己的小报，免费送进各家的信箱。美国：酸甜苦辣二房东本报驻纽约记者严恒元在美国纽约，房屋管理由所谓的二房东负责。作为二房东虽然能享受一些大房东提供的优惠条件，但是由于形形色色的房客以及难以预料的事情，二房东并不那么好当。记者刚到纽约找房租时，因为在美国没有信用记录，因此尽管报社及中国驻联合国代表团出具了证明记者收入及住房补贴的证明信，但房地产中介公司说什么也不肯租房给我。出于无奈，只好以前任的名义先租下后再转租给我，因为我的前任在美国有良好的信用记录。这样一来，我的前任实际上也就自然成了我的二房东。目前，在美国有各种各样的二房东：有的二房东自己从业主那里租一大套房子，然后再将各个房间分租给其他房客，从中吃部分差价；有的则是受房主委托，负责一大套房子或几套房子的日常管理（如清洁、维修等），房主对这样的二房东往往是减免其一间房的房租。记者认识的一位王先生就属于受房主委托的二房东。据王先生介绍，他在当二房东后虽然每个月可以节省350美元的房租费，但是许多麻烦事情却接踵而来。按照双方达成的协议，王先生作为二房东负责打扫公共区的卫生，代房主向租户收取租金及水电煤气费，当房屋内的水电煤气出现故障时负责联系维修，如有房客离开则负责打广告招新房客。其中最麻烦的是打广告招新房客，有时候广告一经登出后，王先生房间的电话铃就会响个不停，有时半夜三更也有电话来，吵得他不得安宁。有一次，一位新房客在楼外等着看房，但按房铃时又因门铃电池没电而听不见，结果这位性急的新房客一拳将门上的玻璃打烂了才引起他的注意，最终这位房客花30多美元赔偿了损失才算了事。王先生说，他在任二房东的两年中已经饱受了当二房东的辛酸苦辣。作为二房东，他经常会接到房客打电话称暖气不热、卫生间抽水马桶堵塞、浴缸水笼头漏水等报告，几乎每次都是急事，需要很快联系维修。如在2001年冬天的一个星期六，楼里的锅炉坏了，整个楼内没有暖气，王先生赶紧打电话到锅炉公司请人修理，但是周六是休息日，没有人来修理，结果只好等到星期一才来人修理。那两天正巧寒流袭击纽约，所有的房客都冷得打哆嗦，有人甚至患了感冒。大家怨声载道，叫苦不迭。有一位房客甚至自作主张买了一台电暖气，并提出要大房东给予报销，说这是大房东的责任，并扬言如房东不报他就会起诉房东，但是房东仍坚持不报。好在美国商店购物可以在四个星期内自由退换，最终这位房客还是自己将电暖气拿去退了。王先生表示，他这位二房东所花的时间和精力似乎大大超过了所节省下的350美元房租所值，因此最近已经决定自己花钱找房住，不再做二房东。不过，他表示从这种做二房东的经历中得到了磨炼并对美国社会有了更进一步的了解。新加坡：依法行事相安无事本报驻新加坡记者翁东辉在新加坡，政府对居民住宅及物业管理制定了很细的规章制度，形成了法律，不管是物业管理公司还是居民都必须依法遵章行事。在政府统一规划及监管下，各社区通过民选选出社区管理委员会，并由该委员会负责制定社区行为规则以及聘请物业管理公司等重要事务。新加坡的公寓楼房，当地叫“共管式公寓”，住在其中确实是别有滋味。每天早晨，在居民上班之前，清洁工人就开始打扫卫生。他们例行的工作就是清洁游泳池，擦洗池边桌椅，用拖把将走道拖干净等等。当居民乘电梯下楼去上班时，可以闻到电梯里刚刚喷洒过的香水味，镜子也早已擦得锃亮。有时深更半夜回家，值班的门卫会向你道晚安，在地下停车场还会碰上巡夜的保安。一天24小时，总会发现有人在为社区忙碌着。这里的物业管理为什么如此有效？一个主要原因是新加坡政府有关部门针对居民住宅及物业管理制定了很细的规章制度，形成了法律，不管是物业管理公司还是居民都必须依法遵章行事，所以不管是高级公寓楼还是政府组屋区，管理都是井井有条，同时避免了各种矛盾或是纠纷的发生。从政府职能方面看，新加坡建屋发展局是负责实施政府建屋计划和统筹物业管理的职能部门。早在1967年，该局就制定了“土地所有权法案”，之后又经过多次修订。该法案共有158章，其中就规定了土地开发商在建造住宅时必须遵守的条例。比如，由开发商建设的公共组屋，每栋楼底层不得安排住户，而是用于作商店或娱乐室，供居民休息、娱乐和购物之用。再比如，规定了在共管式公寓的共有所有权土地上，除建造住宅楼房外，必须留下不少于40％的土地用作花园、风景区以及其它娱乐健身设施，确保物业管理的规范化。物业管理执照需要每年审批核发，如果哪家物业公司违反条例，或是不按照规章办事，被业主告上法庭，该局将依据法规进行处罚，严重的将吊销物业公司的营业执照。物业管理从业人员必须接受两年的房地产管理培训，并需通过专业考试才能上岗。政府就是通过这些硬杠杆来发挥监管职能。除了监督管理职能，建屋发展局的另一项主要工作是“服务”，例如该局制定了一项长期的旧组屋翻新计划，进一步提高居民对社区的认同；另外，根据新加坡法律，所有建筑每隔5年都需要进行外部清洗刷新。在建屋发展局的统一规划下，新加坡的物业管理始终朝着有序的方向发展。在业主方面，新加坡法律充分保障了房屋拥有者的权利，同时也明确规定了各项义务。比如各个业主不得侵犯公共空间，私搭乱建要被课以重罚。对房屋内装修也有很详细的规定，如常见的由装修引起楼下住户漏水等现象，当事人须负责赔偿他人损失，解决不了就得上法庭。新加坡“土地所有权法案”规定，每个新建住宅区必须在两年内成立管理委员会，由全体业主投票选出委员会成员。该委员会将代表全体业主管理社区，每年召开一次全体大会，讨论制定社区行为规则以及聘请物业管理公司等重要事务。社区或公寓的公共事务，如是否要增添公共设施，公共设施的使用是否要收费、收多少，是否要增加或减少物业管理费等等，最终都以投票方式决定。可以说，居住区内所有事情的决定权都在住户手中。在这种机制下，物业公司只是被雇佣的对象，一切依照合同办事。如果表现不好，社区管理委员会有权立即将其解聘。那么，新加坡的物业管理公司又是如何运作的呢？记者特意采访了所居住公寓的物业管理经理蒙先生和梁先生。他们介绍说，物业管理在新加坡也算是传统服务行业，目前较大的公司有6家，雇员在千人以上。他们公司就管理着十多处公寓和写字楼。以记者居住的花园公寓为例，这里住户约500多户，物业公司派他们3个人来管理，日常工作就是维持清洁、保安、修剪花草等事务的正常运转。13名保安是从保安公司聘来的，4名修剪花草的花工是从绿化公司请来的，另有15名清洁工，每天都定点到公寓来上班，各干各的，经理则是从旁监督工作情况。这些人都是合同工，由物业公司同他们所在的公司签3个月至1年不等的服务合同，不满意的马上就换。此外，经理还负责安排公寓内公共设施的维修和更换，业主室内的水电器维修也可通过他们请专门的维修公司上门服务。业主有任何要求都可向经理提出，当然是在条例规定的范围内。物业公司在管理时依照的是“土地所有权法案”和各个住宅区委员会制定的规章制度。物业经理对管理委员会负责，接受委员会的指令，物业公司每年收取由业主分摊的管理费，合同一年一签。因此，在新加坡，物业管理公司十分注重同业主的联系，会认真听取住户的意见并改善管理细节，目的是以良好的形象和优质的服务来争取长期的管理合同，而业主也希望同物业公司一同创造一个引以为豪的居住环境，从而提高生活质量。德国：房租有“冷暖”服务靠“管家”江岩在德国，大多数房东都是通过中介寻找买主或租户，并通过委托一家物业管理公司来负责打理与其房产有关的一切大小事务。如果把房屋中介比作房地产市场的红娘的话，那么物业管理则可算是这个市场里的管家婆了。德国物业管理公司不仅要按条约规定负责雇主房产的定期维护和外部粉刷、住宅区和楼道的卫生、门前屋后的绿化和规划，还要负责出面替雇主履行德国相关房产法中所规定的责任和义务。德国物业管理公司直接受雇于房东，是雇主利益的维护者和代理人，这一点在房屋租赁关系中表现得尤为突出。一旦房屋租赁合同生效，物业管理公司就成了租赁双方的纽带，但凡租房中出现了任何与房产质量和设备有关的问题，物业管理公司都有义务替雇主出面解决，如果房客违约或做出不利于房东的事，公司更会出面干涉、阻止；在租赁双方闹出纠纷初期可通过物业管理公司做中间人进行调解；当双方租赁合同终止时，物业管理公司还有代为验收的任务，因此房地产商一般无需与房客直接打交道。为了加强对多层住宅的有效管理，德国物业管理公司在接到委托后，一般采取责任到人的办法，划出专人分管区域，减少因分工不明造成的扯皮现象，住户遇到问题时，也清楚该找谁帮助解决。按德国租房法规定，房屋出现质量缺损或配套设备出现自然损坏的话，房主都有义务提供免费维修和更换，这样物管人员在接到住户电话后，就有义务及时找到相关的技术人员前来修理，否则，即为失职，如时间拖得过长，影响了房客的正常生活的话，房客有权拒付房租或降低租金，直到问题得到圆满解决，如出现这种情况，房东就不会坐视不管，或出面给物业管理公司施加压力或干脆有可能解除与其签订的合同。因此，为保证管理任务的顺利执行，公司一般都会与水暖电等专业维修公司签订长期合作合同，以确保管辖区的物业不论何时出现意外状况，都能及时找到维修人员。德国人素以爱干净出名，对楼道和小区内清洁卫生要求很高，这一任务物业管理公司一般委托专业保洁公司负责，但如住宅区规模不大，只有一幢或几幢小楼的话，公司就会找一名“楼长”专门负责卫生。当“楼长”最大的好处就是在合同期内可以免费或以很低的租金在小区内拥有一套住所，但这种好差事并非人人都能得到，因为，“楼长”除要保证住宅区内外整洁外，还得稍懂一些家电维修常识，这样，碰上节假日房客家中出现小故障，还可找“楼长”临时救急。由于物业管理在房地产市场中的不可或缺作用，德国的房租就有冷热房租一说，冷房租指单纯房东该得的租金；暖房租则指冷房租加上物业管理费、水暖费用等的附加费用。电费和车库的费用一般是另算的。物业管理费收费标准和计算方法在德国房管和租房法中都有明确的条文规定，物业管理公司按此规定预算出每年用于垃圾和污水处理、房屋修缮和维护、为“楼长”支付的工资等各项费用总额再按平米数分摊到住户头上，未租出去房屋的管理费由房东交。付费方法上，住户先根据年预算按月预付，到年底结算时，按实际花费多退少补，但由于近年来用在垃圾、污水处理等方面的环保费用逐年上涨，物业管理费有不断提高的趋势，住户到年底不被要求补钱就算不错了。另外，德国法律规定，多单元出售房中房主只要达到4户就必须委托一家物业管理公司管理，物业管理费由公司每年招集房主大会商定。

文章到此结束，如果本次分享的内外墙翻新哪家收费合理和我想知道西安老房改造装修公司哪家好的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！