大家好，今天给各位分享美国装修商业模式的一些知识，其中也会对美国两代人家庭创业 催生家庭商业模式进行解释，文章篇幅可能偏长，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在就马上开始吧！

美国两代人家庭创业 催生家庭商业模式

美国经济不景气让不少家长失业，也让他们的很多子女难觅称心工作。两代人合作经商的情形越来越多。从亲子关系变为商业伙伴，建立在血缘基础上的理解与信任让他们如鱼得水，而家庭矛盾也让他们的合作面临新挑战。

父子搭档商学“实验室”

17岁高中生阿里安·马哈穆迪在学校是班长和学生会主席，课余则是二手苹果手机电脑销售网店店长。阿里安的父亲法尔扎德·马哈穆迪在大学担任商学教授，业余时间是儿子网店营销顾问。这对父子搭档如鱼得水，把网店当成商学实验室，充分施展商业才华。

开网店的想法并非一时兴起。3年前，阿里安把几个玩腻的任天堂掌上游戏机放到亚马逊网站转手出售。这批二手商品交易进展相当顺利，他从中尝到甜头，开始有计划地收购二手游戏机并出售。阿里安回忆，那时他一人负责全部交易和现金出入，只在需要发货时向父母“求援”，让父母载他到邮局。每天上学前必须提前包装打点好客户订购的商品，这种经历教会他时间管理技巧。

阿里安2009年用先前攒下的资金开办了一家二手iPhone手机交易网店。本以为可以像从前那样一人搞定所有环节，却发现自己对短时间内涌入的数以百计的订单无计可施，他搬出父亲法尔扎德当“救兵”。

法尔扎德现年49岁，在纽约克拉克森大学教授供应链管理课程。身为商学教授，他乐意帮儿子打理生意，为儿子提供销售和营销策略。法尔扎德说，儿子求知欲强烈，对经商和管理兴趣尤浓，两人一拍即合，相得益彰。父子二人把供应链管理的理论知识应用于实践，以苹果公司所采取的模式管理订单，为消费者编号，跟踪订单物流。

由于生意红火，阿里安今年再开一家网店销售二手苹果电脑。如今，网店每周购销20至30部手机或电脑。根据阿里安统计，他今年销售收入23万美元，相较去年大幅增长。他打算把这笔资金继续投入生意，购入更多手机电脑。考虑到阿里安即将读大学，两人打算雇一名员工接手网店部分日常运营。

父女合作双赢生意经

劳伦·拉塞尔与父亲拉里·施特拉斯纳合办家具公司多年。拉塞尔认为，父亲是她经营公司的左膀右臂、绝佳拍档，地位与价值无可替代。

2003年，拉塞尔独自经营一家营销咨询公司。一名到访客户对拉塞尔自己设计、丈夫凯文手工打造的一款航海主题梳妆台兴趣浓厚，要求订购一件复制品。拉塞尔满足了客户的要求。那名客户随即订购多张相同主题款式的床和梳妆台。客户的认可与好评点燃了拉塞尔的设计灵感和商业热情。她打算放手先前工作，专注于家具设计。鉴于夫妇二人都没有经商经验，拉塞尔立即想到向曾担任一家员工安置企业首席执行官的父亲寻求帮助。

施特拉斯纳愉快接受女儿的邀请，同意到女儿家住3个星期，为她提供商业领域的咨询帮助。事业起步初期，拉塞尔负责销售和营销，丈夫凯文负责制作家具，父亲负责财务。

公司满“周岁”时，父女制定出正式商业规划，包括公司月度支出预算、销售预测及长期发展目标。他们打算均分公司过半资产，同时将剩余资产分给12名持股人。丈夫作为合伙人之一，不参与公司管理，不过问业务。

施特拉斯纳原本打算在女儿家小住数日，后见拉塞尔经商小有成绩，决定在她家附近租房居住，继续为公司帮忙。他大概没想到，这一帮就是好几年。现在，拉塞尔的家具设计作品登上某家庭装修杂志封面后，公司知名度迅速提高，生意日渐壮大。经过7年经营，公司稳健成长，如今年收入超过100万美元。

揭秘新商业模式之,五种经典商业模式

最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关。比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等。

共享经济是一种很新的商业模式，它也代表了未来的趋势：

一是以技术为驱动；

不管是滴滴还是现在的共享单车，它们都具备了强大的信息系统。其应用里的许多资产：汽车、司机以及乘客，你会发现，司机并不是滴滴自己的，全都是由系统来接触的；我们和司机也不熟，也都是由系统来匹配的。

二是即需即供。

我们以前买一辆车，是自己的资产。而现在，像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式。

尽管大家对这些现象耳熟能详，也听过很多商业模式的课，但是对于商业模式还是既熟悉又陌生。因为当我们的企业在探讨、应用商业模式时，容易掉进坑里，这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解。

对于商业模式为什么这么做？商业模式为什么好？它跟企业有什么关联？这些都不是很了解。其实，对于商业模式，我们要关注以下问题：

这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。

案例一：打败可口可乐

可口可乐是美国梦的代表，我们中国也希望能打败可口可乐。过去好几年都涌现了许多可乐企业，比如：非常可乐、纷煌可乐等。但最终总体来说没有一个做得很成功的。

然而，在可口可乐本土美国，有一家以色列公司SodaStream把可口可乐打得很难受。

这家企业这样做：弄来一台机器，旁边有个水瓶，还有苏打粉。当需要做汽水的时候，按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味，有的喜欢草莓味。这台机器里还有浓缩液，能够根据你的需求个性化定制，调成不同的味道。这家公司做得很成功，后来在美国纳斯达克上市了。

这企业一上市就抢了可口可乐不少份额，可口可乐已经开始关注它了。后来这家企业还做了一个广告，在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐，而在另一面则放着它一台机器。广告词写着：一个家庭5年时间，需要消耗1万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士，看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境。

这是因为小企业原本是在小范围出名，可口可乐这样的大公司一起诉，就成了大家茶余饭后的谈资。后来大家试用了产品，觉得还不错，就更加出名了。

可口可乐只好不起诉了，改成私下收购，然而这家企业不接受收购。这个消息一经传出，企业的名气更大了，股票又是大涨。

这给了我们一些启示：

1、中国各种饮料（如：凉茶）都做得不错，但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式。

一样的商业模式，意味着接触的都是同样的利益相关方。当你还是小企业，用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。

2、以色列公司SodaStream用的是与可口可乐不一样的商业模式。当它卖了它的机器后，它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。

当它的商业模式不一样，意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势，面对这家小企业，优势也就不存在了。

因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时，优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。

3、这种商业模式在可乐这个行业，称得上创新，但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡行业比比皆是。这就是种跨界打击，把其它行业做得非常好的方式应用到本行业。

所以，在研究商业模式时，不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业，多尝试跨界，将竞争对手优势无效化。

案例二：唱吧（降维攻击）

有一款APP叫唱吧，前两年融了几个亿，现在在线下开实体店。实体店最大的成本和难度在于选址。但是对于唱吧来说，选址几乎是零成本的。

这是因为唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打开后台，就能知道大家在什么地方经常用唱吧APP唱歌。这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地，一旦在这聚集地附近开店，这个地方的人流量就会很大。

对于实体店而言，临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面，租金比较便宜，因为它可以实现定向引流。

此外，很多用户在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧对这些人的喜好特别清晰。因此唱吧在线下开KTV的时候，它能设计你最想要的服务和体验。

这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击。

互联网时代的商业模式，使用很简单的移动互联网技术，这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧，能够开一个KTV当月就能实现盈利。

现在的企业竞争，全是商业模式的竞争。SodaStream打败可口可乐，用的就是与可口可乐不一样的商业模式；唱吧在线下开KTV，也与传统企业开KTV不一样，它通过海量的APP用户，加上对数据的挖掘，就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。

所以从商业模式的本质上来说，唱吧是以交易结构为切入点，解决企业可持续盈利的问题。

不管是成功的SodaStream，还是唱吧，利益相关方都不同，实现的价值也不一样，盈利的方式全都跟传统不一样，这就是商业模式创新导致的结果。

好的商业模式，交易结构很重要。一般有以下两个特征：

一是企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力；二是与企业合作的利益相关者实力都很强。

同时，商业模式的创新会带来两个结果：

一是带来指数级增长。跟旧的模式相比，增长速度会更快；

二是黑洞效应。能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。比如：当滴滴兴起了，以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了。新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起，就能实现行业的升级。

因此，商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构，实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。每个人在设计商业模式时是有路径的。评价一个商业模式好不好，就是在改正的过程中，你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约，增长加速。

好的商业模式是能实现以上三个方向的，不是为了创新而创新。我们真正要做的是，促进企业发展升级的商业模式创新。

交易结构具体包括以下几点：

当我们在看企业商业模式时，基本是这么一个框架：

原有的模式如何走向新的模式？

在转换中，一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点。同时，任何企业的变化不止是自己企业的变化，还要带动一群合作伙伴的变化。此外，当你进行转变时，你也会做出许多投入。当你转变时，你的合作伙伴会评估机会成本，只有选择最优，才会与你的企业一起走向新模式。

案例：

这几年数字影院代表着未来，但是在前几年，数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要走向数据影院，需要投入高昂的设备和各种装修。后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会，将资金拿来投资设备，并把这些设备投入到这些影院帮忙改造，然后只收租金。这对于一些小影院来说，投入大大下降，也顺利把旧模式转换成新模式。

所以当我们在做技术革新时，我们更要考虑、评估，当人们使用这项技术时，人们需要哪些变化？变化的成本会不会太高？如果能降低人们的成本，就能把企业的模式往前推进。

对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能的大企业。很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产，能与大企业有合作关系，可能就会产生一分投入，十倍产出的效果。

另外，寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能？你的用户通过你的系统能解决什么问题？比如滴滴，不管是司机还是乘客，通过这个系统都能大大降低成本。

商业模式有大变革，也有微设计。其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化，有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。

商业模式大变革，主要涉及交易结构的两个问题：

跟谁交易（交易主体）？交易什么（交易内容）？

改变利益相关者、活动环节和资源能力，都属于商业模式大变革的内容。

1、利益相关者

针对利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者，实现我们的商业模式变化。

在利益相关者里，又有一类叫“关键利益相关者”，就是能实现战略目标，能使商业模式实现质的飞跃的人。对于这一类利益相关者，在商业模式设计里，需要重点关注。

2、活动环节

活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多，这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节，效率就能得到提高。

3、资源能力

资源能力可以通过新的商业模式来设计，让企业的资源能力创造更大价值。

案例：万科“小股操盘”

万科以前在一、二线城市发展，近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动作就是“小股操盘”——付出很少的股份，但是能操作整个盘，将其做起来，获得更多的价值回报。

万科强的地方在于开发能力，而在二、三线城市的开发商，他们一般只拥有资金和土地，但开发能力却一般。在传统的角色定义上，他们是万科的“竞争对手”，但在小股操盘模式中，他们却是万科的“合作伙伴”。

万科出小部分资金，占小股份；小开发商出土地和大部分资金；万科投入团队负责操盘开发，获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构，这就是万科的“小股操盘”模式。

对于很多小企业，其实可以盯着大企业，不是为了竞争，而是为了洞悉他们下一步做什么，为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处，不妨可以合作，从竞争对手转变为合作伙伴。

小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是和大企业共舞。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时，都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产，借势发展。

琢磨商业模式不止是看自己的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式。小企业是可以去琢磨大企业的，甚至可以为他们设计商业模式，让大企业里有自己的一部分。

当我们在设计商业模式时，如果是做大变革，利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析，有可能会产生新的价值。

在商业模式上，一些微小的设计，尤其是针对企业瓶颈做的小设计，也能创造出巨大的价值。一般通过交易方式（怎么交易）、交易定价（如何定价）来切入商业模式的微设计。

案例一：飞贷

飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳：

第一阶段：信贷工厂。

解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题。它的做法是先搜集贷款人/企业的资料，然后通过筛选，再把用户推荐给银行，用户就能获得银行贷款。缺点：需要大量人工，赚钱效率低，规模受限制。

第二阶段：将信贷移动互联网化。

它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制，有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术，就能判断一个人是什么行为，能不能贷款。

第三阶段：靠技术赚钱，专注金融科技。

它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的，但是他们对用户的了解相对还不够，技术相对也薄弱些。引入这家公司，就能为担保公司提供技术支持，飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候，规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。

所以，在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计，尽管动作很小，但是价值很大。这家公司之所以转变，主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。

技术创新包括：将所有内容数字化；数据实现在线共享；智能化（交互反馈、深度学习、人工智能等）。

而商业模式创新，有三个特点：

一是社交化，顺从人性；

二是即需即供，根据使用权定价；

比如以前买车是一次花费几十万的资产，而现在使用滴滴，一次交易花一次钱。

三是充分利用杠杆资产与赋能。

比如万科的“小股操盘”，与二、三线城市的开发商合作，将自己的开发模式复制出去，同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言，获得了万科大企业的赋能，最后也能收获丰厚的收益。在交易定价上，也可以实现微设计。

案例二：利乐

早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵，一般要数百万元，所以一时难以打开市场。

利乐包装

后来利乐做了个动作，修改定价。原来是需要一次性付清几百万来买下设备，现在是改用“80/20”的设备投资方案。客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备，此后4年，只要每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余的设备款。单单修改了一个定价，就让利乐打开了市场，并占据中国90%以上的乳业包装市场。

随着竞争的进一步加剧，企业为了节约成本，拿出财务报表才发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换了。因为，利乐通过“条形码灌装机”的专利，使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用。

那么更换设备呢？成本更加高昂。此时，牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备，乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法，中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润。

当然，利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如：“生产过程追踪模型”技术。

“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，就能知道是哪一个环节出了差错，实现了生产过程可视化。

与此同时，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。

对于定价，主要是以下几个关键点：

所以，应用任何一种商业模式时，需要理解商业模式背后的逻辑。

商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的力量。不同时代，商业模式也不相同。比如餐饮业的商业模式，一直随着时代而改变。餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应，价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的“连锁”。

所有的连锁，都需要具备两个核心竞争力：一是前端标准化；二是后台能力。

前端标准化是说一家企业的复制能力有多强，开店的时间能否足够短。复制能力与后台统一化有关。要知道，当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散，坏处也会得到放大。

餐饮业最忙也是最好的时候，在于饭点，堂食时间。当太忙时，我们需要考虑是否加入工作人员，这会加大人力投入。但是当不在饭点时间，餐饮企业就相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是种行业问题，也是一个行业机会。如何解决“忙——闲”这一两难问题？

案例一：北京餐饮企业金百万

金百万的定位是“社区百姓的中央厨房”，他们创造了一种新品类，叫做“准成品”。它是介于成品和半成品之间的一种餐饮外卖，由金百万开发出菜品，备齐原材料和调料，用户直接按顺序放入锅内即可完成。

很多人不喜欢炒菜煮饭，主要原因在于在炒菜前的一系列准备动作：买菜、洗菜、切菜……金百万的这一模式，能让用户只做最后一道工序：简单的翻炒一下，大大节省了用户的时间成本，也让用户在家里就能享受到自己做的饭。

金百万的“准成品”正是由其它餐厅准备的。在饭点之间，比如早餐和午餐之间的上午，午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时，属于产能富余，正好帮忙准备准成品——解决买菜、洗菜、切菜的问题。

越是传统的行业，越有机会实现迭代。驱使他们迭代的力量，主要有：

现在好的商业模式一出来，就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼杀，他们的背后都是有资本的力量在驱动的。

很多行业都被技术所改变了，比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及。移动互联网的普及主要有两点：一是定位，二是移动支付。

很多企业不一定要研究很深的技术，但是要去了解技术的发展，与行业有关的技术有哪些。现在的技术门槛越来越低，有很多云端技术是大家都可以用的，只是企业比较少关注而已。

由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动，一个好的商业模式，用不了几年又得进行改变。单一的模式，容易被这几个力量所制约，所以，对模式进行进化迭代很重要。

每一个模式都有自己的特点，难以直接套用到自己的企业，但是，我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等，才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里。

商业模式有哪些内容具体分析

商业模式，是管理学的重要研究对象之一，什么是商业模式呢？商业模式具体是指什么？我为你带来了“商业模式”的相关知识，看完你就明白了！

什么是商业模式

商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对"商业模式"给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

全世界最好的商业模式

一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。

1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要”

2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。

二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”：

妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。

三、企业目前的三种模式：

1、OEM模式：永远利润最低。

2、ODM模式=OEM出设计，但没有自己的品牌

3、OBM模式：品牌运营模式

四、OBM模式：

是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。

市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。

对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。

第二步骤市场调研

一、观点：

1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。

2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。

3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。

4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。

5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。

6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。

二、市场调研措施：

1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。

理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。

2、哪些渠道可以调研竞争对手：

(1)对手网站(2)媒体的报导(3)对手的员工(特别是辞职的)

(4)当成顾客去对手处体验(5)对手的顾客(6)对手的上、下游供应商

(7)行业协会(8)市场调研公司(9)律师事务所(10)对手熟人或亲属

(11)厂家博览会或展会(可以最快的速度了解所有竞争对手的情况)

3、调研内容：

(1)客户资源(2)产品系列(3)绩效管理手段(4)定价

(5)销售渠道(6)核心技术(7)营销战略战术(8)财务数据

(9)品牌价值(10)核心人才资源(核心团队)

4、反调研管理：

你做的越好，对手就会越来越关注你，调研你。

第三步骤客户定位与管理

一、观点：

1、改变你的思维模式：“我有多少能力干多少事!是没受过教育的农夫思想”。正确的观念是：“我干这个事情能挣更多的钱，我就做”。你的价值观的体系要以客户为导向!不要从自己出发，要从客户出发!

2、中国未来十年中产阶级的容量会越来越大!未来的中高端市场会有无数的品牌产生。

二、客户定位：

1、做任何行业，都要选择有溢价能力的行业。

顾客如股票，追高不追低，只有能够溢价的行业，才能创造奇迹。

2、一切以利润为导向，锁定中商端顾客,腹部减肥。

任何一个企业持续成功一定是切中端或中商端或高端。除非是你成为制造大王。拥有极为庞大的OEM体系。但是，有更好的选择为什么要选择更差的?在市场上，20%的顾客创造了80%的营业额。

3、不要看生意好不好，要看利润好不好!你是利润大还是营业额大?

三、切高端客户背后的原理：

1、高端客户对价格不敏感，对价值很敏感。低端顾客对价格超敏感，对价值不敏感。如果你的公司95%是低端顾客，你能力再好也要倒闭。

2、宇宙间是有能量的。高端客户转介绍也是高端客户，低端客户转介绍也是低端客户。你跟什么样的人一起就会吸引什么人的能量!你就会变成什么样的人!

3、你的生意为什么累?因为你公司80%的低端客户太多了!切低端切久了，品牌形象是很难改变的。这就是切低端付出的代价。

4、不同的客户才会有不同的利润。挣老板的钱才最容易。对于高端客户，只要提升一点，价格就可以溢价。

5、全世界的企业都在升级，从低端走向高端。抢占至高点20%的顾客利润。

四、客户如何管理?

1、客户只有被区别对待才会有不同的利润。如果公司缺少了对顾客区别对待的措施，就会失去高端客户。

2、操作：把客户分为四个级别，

(1)铂金客户：留下。

(2)钻石客户：留下。

(3)黄金客户：提升。

(4)木头客户：砍掉。

总结：砍掉木头客户，提升黄金客户，留下钻石和铂金客户。

3、人只愿去这样的地方消费：熟悉的地方;受尊重的地方;办了VIP给打折的地方。

第四步骤产品价值整体创新

一、什么是产品?

1、功能只是产品的1/5.如果到了品牌战略的地步，功能可能只占1/10了。

2、服务也是产品，是衍生产品。顾客已把服务看作产品的一部分了。

3、包装

4、产品卖点

5、产品的名字

6、产品的文化：文化会成为最高的产品，成为产品的核心战略。

观点：

1、最辛苦的人永远是最穷的人。我们天天在工厂生产的东西是最不值钱的。

例：星巴克既无好服务，又无好装修，也不比别的咖啡好喝，价格也不便宜，它卖的是品牌文化，卖的是它的核心价值观：“小资生活”

二、产品的功能：

1、很多传统企业家钻到功能里去了。你认为功能很重要，你就会注重研发、生产。你就会很生气：“我的竞争对手产品比我差，却卖得比我好。”

2、功能满足基本需要就可以了。21世纪的企业家，必须从产品思维转向精神需求思维。

3、时代在变。顾客的需求在变。价值观在变。一个时代很难去理解另一个时代的人。任何人都无法改变这些，你只有遵从才会成功。

4、俞老师买衣服：根本不是产品质量，而是独特性，是它的视觉冲击力。

三、包装：

1、对于中小企业，应该把研究功能、质量的研发部砍掉，把所有的资金放在产品的外包装、市场开发上。开始不要研发，复制就可以。有钱了再开研发部。

例：三星无研发部。服装业最成功的ZARA，一年600亿销售，也不搞研发。

2、包装要放在战略高度：如果你没有钱做品牌，就先做包装。

“当你看到这个产品产生视觉效果的时候，你就产生购买欲望。”

“产品的包装价值永远超过它的功能价值。”

3、功能、质量和服务是买了以后才知道，而包装是直接产生杀伤力的购买行为。

4、“一个人成功要看有多少人喜欢你!喜欢的人越多，成功的速度就越快!”一个人要受别人喜欢就要包装。个人成功靠包装，产品成功也靠包装。包装是产品价值链除了品牌外最重要的核心。是重点当中的重点。

四、名字：

1、好的名字是成功的一半。好的名字能在第一时间抢占客户的心智资源，降低传播成本。

2、成功的公司大多是两个字的。品牌超过4个字传播成本就太高。

例：美特斯邦威成功有50%是靠它的名字。洋气，别人一听就以为是美国的牌子。

成龙原名陈港生;刘德华原名刘福荣;俞凌雄原名：俞林云

五、服务：

1、21世纪是一个产品过剩，服务不足的时代。所以服务在同质化时代是最大差异化。如果产品很难做战略，很难做文化，很难溢价，很难创造精神享受，那就只能在服务上下功夫。靠服务的精神享受溢价，让客户产生持续购买力。

六、产品的卖点：

1、卖点是给顾客更高价格的理由。没有理由，顾客只能选择低价。

例：蒙牛：“每天一杯奶，强壮中国人”健康就是它的卖点。

2、初级阶段：通常把产品的卖点做做成广告语。一旦有了文化，一定要把品牌的核心价值观做成广告语。

特百惠商业模式:挑战弱关系(2)

特百惠专卖店不同于一般的销售店铺，没有豪华的店面装修，没有穷追猛打的促销人员，销售方式也非常柔和。

顾客可以自带食材免费学习制作花生糖或牛肉干，这两种是孩子们最爱吃的食物，但顾客自己制作往往不得要领，直接购买又担心食品安全问题，所以很容易就打动了消费者。或者，如果你喜欢自己在家酿制葡萄酒，特百惠同样可以提供免费培训服务，甚至还有苹果醋、泡菜等常用食品，这些都是吸引顾客迈出第一步的“美食诱惑”。

顾客回到专卖店取加工好的食物时，专卖店的理家顾问会顺便邀约为她进行“上门清理冰箱服务”。虽然特百惠不销售冰箱，也不销售橱柜，但上门教顾客清理冰箱、整理橱柜、教烹饪和清洁家居是平常事，当然她一定会携带上一套特百惠保鲜容器作为示范用途。对比清理前后的效果后，更容易打动顾客直接购买产品。

中国消费者既然不喜欢到家里举办聚会，特百惠就把“理家会”开在专卖店里。特百惠专卖店会定期举办烹饪体验活动，理家顾问会向顾客示范如何轻松制作各种美食，使用摇摇杯制作水果奶昔、使用微波炉盒制作烤鸡翅、一次性烹调三道菜肴，甚至制作Pizza、无水炒菜心、红烧肉等美食。

除了美食理家会，理家顾问还会邀请妈妈会员带上孩子来店里参加烹饪和游戏活动，顺便邀约孩子的同学、邻居和他们的妈妈也一起来，这就是特百惠家庭聚会(HomeParty)的专卖店版。

用中国特色的营销方式，特百惠在300多个城市里已经开出了3100多家加盟专卖店，会员人数每天都在不断新增。

卖盒子与卖关系

“特百惠卖的不仅仅是一个简单的盒子，而是一种关系。”雷克摆弄着放在茶几上的特百惠储藏盒，不疾不徐地说。

在社会化媒体愈发流行的今天，弱关系正成为社会的主流，在被质疑特百惠体验式营销是否会面临新挑战?雷克表示并不担心，因为不论强关系还是弱关系，哪样更能给消费者带来强影响更重要。

翻阅特百惠的长长的加盟商名单，几乎全是一串清一色的女性名单，不仅消费主力是女性，就连专卖店店主也基本都是女性，并且她们都曾是热爱家庭生活的主妇或者公司职员。

这其中的奥秘要追溯到特百惠公司转型初期，曾经尝试采用大经销商、批发商的方式经营，但效果不尽人意，他们往往缺乏对产品的认同和对消费者服务的意识。而这些女性店长们在理家和烹调上，与目标顾客有着太多的共同话题，在员工与消费者有着相似价值观的强关系里，达成销售自然水到渠成。

在微博、在SNS网站上，也许你与某一位崇拜的名人只是弱关系，但他对你却是强影响，这才是造成你做出某种消费行为的根本原因。特百惠的体验营销，就是创造一个与朋友们分享生活的强关系聚会，更重要的是通过这种聚会，每个参与者最终都成为品牌的消费者与传播者。

美国学者迈克尔•莫布森在《魔鬼投资学》中写到，“为什么会有那么多人想方设法逃避特百惠的家庭理家会，因为他们知道，一旦成为参与者，除了掏腰包之外恐怕再别无选择。”特百惠的威力可见一斑。

以关系营销、体验营销作为商品核心竞争力的方式进行运营，特百惠告诉中国商业界：除了肯德基、麦当劳、沃尔玛、星巴克等具有美国特色的零售连锁模式外，还有一种挑战弱关系的商业模式。

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